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第十章 思考在财务控制中的应用（第2页）

首先，他必须对未来12个月的总销售量做出一个保守的预测。但是有一些店主从来没做过这种预测。还有更多的店主尽管做过，却非常草率，就好比往帽子里放入十张写有数字的卡片，然后随便抽出一张一样。不用说，肯定还有更好的办法。这个方法就是利用所有的历史数据和其他可用的信息来确定今年可能的销售金额范围。我们假定有一个商人使用了这种预测方法进行测算，其预测的销售额在95万美元到115万美元之间。这个预算的意思是，即便这一年发生了各种不可预见和不利的事件，只要没有真正的大灾难，低于95万美元的销售额对他来说都是不可想象的。而另一方面，如果这一年十分顺遂，他认为如果运气好的话，可能会达到115万美元的销售额。作为利润控制的第一步，他保守地预测销售额为100万美元。

在筹划利润控制时，他的下一个问题是预测要达到100万美元的销售额所需的商品成本。他需要再次构建一个数值范围。让我们设想他的保守估计是65%，也就是说他需要投入65万美元的货物成本。这样算下来，在支付了货物成本后，只有35万美元可以用来支付其他一切开支。他事先已经决定必须要赚3万美元的利润，或者说100万美元销售额的3%。由此，他可以得知，如果所有预测都能够得以实现，他需要有32万美元用来支付一整年中可能发生的每一笔开销。

现在他已经掌握了全年的目标数据，但是要使这些数据变得可用，必须将其细分为两种：短期的和功能性的数据。如果他的生意是典型的业务，他会把数据分成两个6个月的周期：春季销售期和秋季销售期，再分别把这两个销售期分成26个星期。然后每周再分配适当比例的销售额、毛利、成本和损益。由于零售分销的季节性特征，许多周都将会出现净亏损。即使设定了目标数字，这个商人在整个春季销售期的6个月中损失的金额也不太可能会很小。当然他的周计划也会显示出销售额和毛利润的波动。接下来，细分销售额、毛利和支出这三组数据时，他应该这样做：

销售总额将被按部门划分，毛利总额将分为加价、减价、现金折扣和存货短缺补贴等因素。他的支出首先分为工资和非工资，然后将工资支出分为采购和运营，非工资支出分为房租、税金和杂项开支。我描述这些细节是为了向你说明我们假想的那个商人可以将大量的技术数据整理成模式——这些我们一致地称为“逻辑”——同时也会不可避免地促使我们举出另外一个例子，也就是一个人在不知道任何规则和思考工具的情况下冒着高风险来玩一个游戏。然而，让我们假设这个商人知道规则，且看他是如何经营业务的。

到目前为止，我们已经看到他完成了一年的目标设定，并细化到周数据和功能数据。那么他接下来必须做什么？他必须找到一本有52张大表格纸的笔记本，还必须将这些纸从1到52进行编号，然后将每张纸平均分成上下两半。在下半部分，他会在每张表的一侧写入特定周的目标数额以及从年初到下一周的累积目标数额。之后他会隔开下半部分表格上的其他栏，在那些栏里填入去年的实际数额和来年需要实现的数额，以此来对照他设定的目标数额。他必须专门留出一个空白栏，这一专栏不仅要体现今年和去年的差异，还要体现今年实际数额和目标数额的差异。然后他必须设立必要的机制，以确保他不仅能非常精确地得到下一年的周预测金额，而且还能在每周刚结束的时候就迅速得到数据。

现在所有这些技术机制能帮他做什么呢？首先能使他做到的就是每周结束后立刻知道自己处在什么位置，而据我所知，在美国这个国家没有哪个大型百货商店能做到这一点。说到这里，我几乎可以听到来自于美国各地商人的抗议：“我们当然知道我们所处的位置，没有哪家正在运营的公司会出现不了解你说的这些小儿科信息的情况。”然而，显而易见的事实是他们并没有做到。他们并没有掌握我所描述的那些数据，不管他们是否这么认为，事实是他们并不真正知道自己每周所处的位置。然而这也并不能改变他们应该改变的事实。

不过，你可以肯定的是，如果他们没有掌握我刚才所描述的那些显然值得拥有的信息，那肯定是事出有因；如果他们认为自己掌握了精确的信息而实际上却没有，那肯定也是有原因的，原因是：百货商店的机制是非常错综复杂的。按照我所说的以统计和技术机制来每周及时提供准确的信息并不是一件容易做到的事情。我所知道的唯一一家拥有这些信息的大型商店的高级管理人员中有一位数学家，他非常专业地设计了统计公式，这些公式在这一过程中十分必要。这家商店使用了昂贵的精密的电子记账机，没有它们，就无法获得这些信息，或者必须付出非常高昂的代价才能获得。我所说的这家商店是全美国首屈一指的商店之一，因此这家商店所面对问题的复杂程度是一般商店的许多倍。一般的商店，不论是大还是小，都有一套估测业务情况的会计方法，每个月都会对误差进行一次小的修正，每年差不多都会进行两次大的调整。

我为你列出的利润控制的要点：首先也是最重要的一点就是将更好地思考运用于关键的业务问题。然而我要指出，还有一点也同样重要，相较于我所提到的那些特定的商店，对于较小的而且不那么复杂的商店来说，这种利润控制方法离开高等数学和机器设备的助益也可以得到有效的运用。

现在让我们再回到利润控制理论，它最复杂的功能是控制开支。我来做一个比较。据我所知，既简单又有效，而且最直接的控制开支的方式可以在这样一个人身上体现，他每周收入15美元，没有一分多余的钱。每个星期六的晚上，这个人就会知道他在过去的一周是花了14美元、15美元还是16美元。如果账单显示他花了16美元，那么毫无疑问，他知道一定要补上1美元。他可能会决定在下一周的收入中省出这1美元。如果负担太大，他会从下周的收入中省出50美分，从下下周再省出50美分。无论如何，有一件事是确定无疑的，那就是这1美元必须省出来，而且一般来说，钱就是这样存下来的。而百货商店由于前文中我所描述的那些复杂性，通常情况下发展到一定规模的百货商店已经不可能把自己放在类似于每周仅仅收入15美元的人那样的位置上，也无法在每周六的晚上知道这一周是超支还是结余，以及具体金额是多少。（要实现名副其实的利润控制，星期六晚上就对这些数据一目了然对于百货公司而言不太可行。然而在星期二下午做到这些不仅是可行的，也是非常必要的。）

然而对于百货商店来说这样的信息可能没有什么价值，除非这个商店与每周仅仅收入15美元的人还有另外的相似点：在周支出中有足够大的一部分金额是可控的，这样就可以知道如果这周支出超出了具体多少美元，下周就应该采取一些实际手段进行弥补。很显然，这两个因素对利润控制的执行都是不可或缺的。你必须每周都知道是超支了还是有结余，以及具体数额是多少。你必须能够对此有所作为。我知道一些百货商店每年经营着价值数百万美元的生意却对这些事情不以为然。因此从严格的意义上来讲，它们的年度业绩绝不是预先测算过的，它们的经营方法最多只能以最接近的方式来进行，它们的损益不是预先计划好的结果，而是一些不受控制的可变因素所产生的结果。

你可能很难相信，像百货公司那样每分钟都在盈利的企业，会像我之前说的那样，将经营成果寄托于机遇。我可以向你保证，事实的确如此。我还可以向你保证，这在很大程度上是由于没有将逻辑思维应用到具体问题中去。

需要注意的是，为了完成对利润控制表下半部分的描述，这个表格必须显示每周净利润和目标利润之间的差额。这种利润差额应该归因于三个因素：销售额、毛利润和支出。假设一个企业在新年度前4周的利润就低于目标利润1000美元，如果这样的问题出在毛利率上，那就没必要去纠正支出。

那个表格上半部分和下半部分所填的信息在性质上是完全一样的，只是上半部分通常展示的是之前52周截止到上周六晚上的数据。这也就是统计学家所说的移动平均值。它的作用是通过对某些数值进行去季节性影响和适当加权的过程，来告诉你目前你的企业在以什么样的年增长率运行。现在回到我们最初那个计划一年完成100万美元销售额的商人的例子，他非常感兴趣的事情应该是想要知道自己是否达到了每年100万美元年销售额度的增长。最后他应该还想知道，自己是否达到了每年3万美元净利润的周利润额。如果没有达到，那么他就面临一个选择。他可能会因为这样或那样的原因而修改他的最低限度，并且接受更低的数据，比如考虑获得每年2万美元的利润，或者他可能会坚持原来的最低限度，然后采取必要的措施来弥补损失，以确保3万美元的年利润。

不管怎样，通过表格上半部分显示的估值，我们假设的这个商人可以证明他已经了解了动态或不断变化的统计数据函数，并及时掌握了人为选定的某个点的状况的静态函数。

整个技术机制所包含的最重要的一点是，永远不要在无知的情况下做出决定，凭借知识最可能做出明智的决定。只有那些掌握了利润控制理论的商人才能凭借知识明智地做出决定。

我记得很清楚，几年前一个叫作“商品控制”的统计工具被引入零售业。它是一组简单的数据，可以告诉采购员每周每种商品分别卖出了多少，销售额达到了多少，手上还有价值多少的存货等等。当时美国几乎90%经验丰富的采购员都反对它，说这只是一种新奇的概念，毫无实际意义。他们的论点是任何一个称职的采购员对这些事情都一清二楚，无须等待统计学家来提交周报。他们说：“如果连这些都不知道，那么他就根本不是采购员。”事实证明依照这个定义，他们没有一个人是采购员，因为当这些记录呈现在他们眼前时，他们痛苦而震惊地发现自己竟然对发誓了然于心的那些事情一无所知。这种情况和利润控制理论或者其他新出现的工具遭遇的情况简直如出一辙。即使是——我几乎要用“尤其是”这个词——新出现的工具构成了思考艺术上的进步，许多人还是会说“这不是什么新花样”，“这没什么好的”。至于这种态度是不是可以使一个人紧跟进步的步伐前进的最好态度，那就留给你去判断吧。

在结束统计数据这个话题之前，我想再举一个例子，这是一个在零售领域把思考应用到数据上的例子。商店里的硬件设备的淘汰是非常快的。如果一个商店想要在公众面前呈现出最新式的现代面貌，就需要经常花费很多钱购买新设备和新型照明灯具，重新安排布局和陈设，以及更新各种必需的现代化设备。在典型的百货商店的账目中，这些开支会以下面两种名义来体现，一种是当前营业费用，会在当前营业期内全部支付；另一种是资产成本分摊，在购置的物理设备可能的使用寿命期限内进行分摊。

你可能会认为，鉴于任何适当的利润控制理论，百货商店都会调整当前营业费用和资产成本分摊，以便同时完成必要的现代化提升和最低年度利润指标。要做到这一点，需要进行大量的数据计算。对于我们这个100万美元年销售额的商人来说，就是这样一个过程。他知道自己一年有32万美元的费用支出空间，他也清楚其中有2万美元必须用来支付从过去一直持续到明年的资产成本分摊，然后他必须清楚自己能承担多少额外的支出负担。他或许认为还可以再支出3万美元。经过仔细核算，他发现其中的2。5万美元可能要作为当前营业费用的项目支出。这就意味着，在未来的一年，他只能承担5000美元的资产成本分摊。在这个基础上，他可能决定在商店里增加一套空调系统，并计算出这套空调系统在未来20年内需耗费10万美元，换句话说，在接下来的每一年必须投入5000美元（这正是他可以负担得起的）。有一点是不言自明的，那就是上面的计算步骤没有捷径可走。你必须经历这个过程，否则你就不能说自己可以控制和收益有关或者和企业的支付能力有关的设备购置支出。

关于商店购置设备支出的问题，至少还有一点分析中是非常值得注意的。一般来说，设备支出有三种类型，应该对此加以分类并作为作出判断的依据。第一种是维持经营所必需的设备支出。举个例子，如果你需要一台新的锅炉给商店供暖，那么只能去购买锅炉，或者只能歇业。因为顾客们不太可能戴着耳罩走进商店。另外，在这种维持经营所必需的设备支出中，我认为还包括那些并不像照明和温度调节这么重要但仍然是所谓“最起码的体面”的支出，例如，一个商店的店主不能对破破烂烂的地毯或者残破的柜台视而不见。

第二种设备支出和那些几乎可以肯定地预测到能够在较短的固定时间内带来的额外利润有关。如果一个商人知道把1万美元花在时尚女装部，可以在12个月之内收回这1万美元的成本并且额外获得1万美元的利润，那么他一定会立刻投入这笔资金。财务状况良好的公司应该持有这样的态度，即用于前两类设备更新的资金是无限制的。

第三种设备支出通常是有限的，而且应该受到严格的控制，这类支出可以被描述为“商店美化”。例如，有一天商店的店主会说：“咱们重新布置一下三楼吧，”也可能会说，“咱们调整一下商店的照明吧，”甚至会说，“咱们从头到尾全面更新一下布景色彩设计吧。”这些都是值得经常去做的事情，但是明智的商人会问自己：“我是宁愿今年去做这些商店美化工作呢？还是赚一笔可观的利润从而使自己成为名副其实的商人呢？”

我想在本章的结尾向你们解释一下，我自己为什么认为真正的商人会完全把利润看作商业目的和成功的衡量标准。许多人可能认为这根本没有解释的必要。商人想捂紧自己和股东的钱包，这是天经地义的事。但我认为这种分析肤浅而且并不正确，真正的原因如下：

不盈利的企业在各方面都是社会的负担。没有获得令人满意的利润的企业不太可能在有希望扩大其社会价值的新事业上做出尝试，因为这些尝试可能会给亏损中的企业带来无法承担的风险。不盈利的企业在应该向公众提供的服务上总是会压缩开支，踟蹰不前。不盈利的企业在绝大多数情况下都会提供较低的工资，然而由于它们的雇员也是社会成员，较低的工资就会使努力工作的人更加不满，他们会认为自己的努力付出并没有得到相应的回报，同时他们也无法增加消费支出来促进社会繁荣。一句话，不盈利的企业的表现是非常糟糕的。我们肯定都喜欢良好的表现，而不是糟糕的表现，并且合理的利润是良好的商业表现中不可分割的一部分。因此要完成这一良性循环，正确地使用统计数据对于获得持续而合理的利润是非常必要的，对于逻辑的正确理解是有效使用统计数据的必要条件，你看，我们兜兜转转又回到了我们最初的问题——如何思考。