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第三 IPD整合 来自IBM的洋和尚（第2页）

接下来便是整整10年的优化阶段，华为彻底从“游击队”转变成为“正规军”。

前些年研发“闭门造车”的状况渐渐杜绝了，变成了以客户需求为导向。任何产品一立项，就成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量组成的团队（PDT），对整个开发过程进行管理和决策，确保产品研发过程的透明以及与客户要求的一致。市场需求指向开始渐渐融入华为人的血液，研发和销售互不关心的现象在IPD模式下基本得到解决，双方形成了有效的合力，而不是各自为政做无头苍蝇般的“布朗运动”。

数量与质量并重，让华为的整体实力有了巨大提升，通过了英国电信和沃达丰的认证，在欧洲开疆辟土，开始跻身国际一流电信设备制造商的行列。没有IPD等，华为走出国门，立足欧、非、拉，就是一句空话。

2003年，IBM专家撤离华为。5年时间，华为每小时付给专家300～680美元，累计缴纳的学费令人瞠目结舌！但任正非依然觉得很值：“我们虽然支付了昂贵的咨询费给IBM，但IBM教会了我们如何爬树，我们爬到树上摘到了苹果，这就是老师发挥了作用。老师不可能教得天衣无缝，他教给你一把钥匙去开门。”

等到优化阶段结束，2009年，华为脱胎换骨，正式进入了创新变革元年。

2014年，任正非在一次媒体见面会上概括了这段经历：从1998年起，邀请IBM等多家世界著名顾问公司，先后开展了ITS&P、IPD、ISC、IFS和CRM等管理变革项目，先僵化，后优化，再固化。僵化是让流程先跑起来，优化则是在理解的基础上持续优化，固化是在跑的过程中理解和学习流程。要防止在没有对流程深刻理解时的“优化”。经过十几年的持续努力，华为取得了显著的成效，基本上建立起了一个集中统一的管理平台和较完整的流程体系，支撑公司进入了ICT领域的领先行列。

很多在改革初期不理解的人，等到几年后华为规模越做越大，订单越来越多，人员越来越复杂，尤其是国外市场不断开拓，需要跟更多高标准的国际厂商合作的时候，才慢慢理解一个严密规范的流程和迅速有力的平台是多么重要。

对比友商中兴，华为在流程方面的规范管理明显高出一筹，这也影响了中兴与华为在海外市场竞争的结果。

华为能够从追求短期利润的小公司成长为一个有着长远目光的大公司，在2000年后不断创造“奇迹”，实现“多多益善”的效果，一骑绝尘，来自IBM的IPD功不可没。

但是，流程管理也是一把双刃剑。

西方管理体系中过多的流程控制点，不但降低运行效率，而且容易滋生官僚主义和教条主义。它用严格的步骤来规范“过程”，用来消除不确定性，稳固性、安全性大大增加，等于是有了沉重的底盘，但就不可避免地牺牲掉了灵活性。

流程化变革以来，据不完全统计，华为共计发布流程文件152803份，从开始的没有流程变为过于迷信流程、迷信管理，增加了很多流程和管理动作，也增加了很多部门以及相应的领导，逐渐出现“脑袋大于手脚”的情况。一些擅长钻营、能说不能干的人混进了领导层；那些能干不能说、不适应烦琐流程的技术骨干和销售骨干却往往在考核中落后，得不到相应的提升，一线组织的作战能力和积极性受到了损害。

以华为比较成熟、引以为豪的IPD流程为例：

这个流程有多少流程文件呢？有人做过不完全统计，是6631份。

做一个完整的IPD项目，最多要输出多少文档呢？664篇。

一个完整的流程，要走过多少决策评审的关卡、环节呢？DCP决策点4个，各领域KCP点51个，KCP下层分解审核检查点超过300项，各种XR评审点35个，XR评审要素超过500项。XR评审守关的“铜人阵”有多少人呢？最多的时候超过30人。

华为的员工吐槽道：“你会发现软件的领导都很忙，不是在进行决策，就是在决策的路上；软件的各路‘专家’也很忙，不是在进行评审，就是在评审的路上。大家都很忙，忙得天昏地暗，地动山摇。”

2017年12月18日，任正非在落实日落法及清理机关说NO工作组、合同场景师推动小组座谈会上讲话，提出公司二三级部门不能随意发文，要“增加一个文件，减少两个旧文件”，再逐渐根据“日落法”去减少文件和流程，最终做到全公司都是蓝军。

所谓“日落法”，是美国的一条法规，大意是指授予某一行政机关立法权，经过限定的时间，该行政机关的授权立法权就自行失效。在被授权机构或项目的结束日期到来之前，国会要对该机构的工作或该项目的执行情况进行全面审查，以决定它们是否继续下去。任正非借鉴日落法，充分放权，让一线员工来提出哪些流程是花架子、假动作，哪些是无用数据，只要有利于增产，有利于人均效益提升，确认后就可以取消。

用任正非2018年的话来说：“流程的本质是服务于业务，杜绝形式主义，不要让流程左右了我们的行为。针对不同业务场景实施质量差异化、流程差异化，授权业务团队按需适配，不要管出左脚还是出右脚，我们要的是结果，不过多关注过程，不要成为流程的奴隶。我们还要在公司内部打破信息垄断，千军万马打下上甘岭。我们要区分作战组织与职能组织，能产粮食、直接做事的组织是作战组织；不能直接产粮食、发文要求别人做事的就是职能组织。发文要收敛到三级部门及以上，发文就是发令口，我们精简文件，就是要精简发令口。如果往下细分的部门都有发文权力，变成一个蛛网状，就会相互干扰。”

这就是任正非的思维：肯定，否定，否定之否定，如此循环往复，不断推向前进。