千米小说网

第三 IPD整合 来自IBM的洋和尚（第1页）

第三节IPD整合：来自IBM的“洋和尚”

1997年，任正非访问了美国IBM公司，深受震撼，明显感觉到了华为自身的局限和改革的迫切。

在任正非看来：“一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的一个问题。我们十分关心并研究这个问题，也就是推动华为前进的主要动力是什么，怎么使这些动力长期稳定运行，而又不断地自我优化。”

其实，将这个问题放到整个国家，就是著名的“兴衰周期律”问题，兴衰治乱，往复循环，概莫能外。

1945年，黄炎培以国民政府参政员的身份到访延安，见到了中国共产党的领袖毛泽东。

毛泽东问他：“任之先生，这几天通过你的所见所闻，感觉如何？”

黄炎培直言相答：“我生六十余年，耳闻的不说，所亲眼见到的，真所谓‘其兴也勃焉，其亡也忽焉’，一人，一家，一团体，一地方，乃至一国，不少单位都没有能跳出这周期率的支配力。大凡初时聚精会神，没有一事不用心，没有一人不卖力，也许那时艰难困苦，只有从万死中觅取一生。既而环境渐渐好转了，精神也就渐渐放下了。有的因为历时长久，自然地惰性发作，由少数演为多数，到风气养成，虽有大力，无法扭转，并且无法补救。也有为了区域一步步扩大了，它的扩大，有的出于自然发展，有的为功业欲所驱使，强求发展，到干部人才渐见竭蹶，艰于应付的时候，环境倒越加复杂起来了，控制力不免趋于薄弱了。一部历史，‘政怠宦成’的也有，‘人亡政息’的也有，‘求荣取辱’的也有。总之，没有能跳出这周期率的。”

华为的盘子越来越大，它的迅速崛起让很多人兴奋、骄傲，任正非却是忧心忡忡，很多原本简单的事情开始变复杂了，千头万绪，根本管不过来。每个人都拼命干活儿，无用的损耗却越来越多，效率越来越低。任正非很清楚，华为根基未稳，头重脚轻，如果不从游击队向正规军转化，继续胡吃海塞下去，自己会压垮自己。

留给任正非的时间不多了，容不得他犹豫。

唯一能借鉴的，是国外的公司。

IBM之行给了任正非一个明确的答案：脱下“草鞋”，换上一双“美国鞋”，请洋和尚念经，实行IPD。“华为只有认真地向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费；IBM的经验是他们付出数十亿美元的代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。”

IPD是“集成产品开发”的简称，强调以客户需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理。它涉及一个产品从概念产生到最终发布的全过程，核心是流程重整和产品重整。也就是说，这套系统是建立一条渠道，把每个人无方向的“布朗运动”引导向同一个方向，形成一股合力，减少无用的消耗。

1999年3月，华为的IPD项目正式启动。

为了尽快让公司走上正轨，任正非用了强硬手段，强迫公司跟随自己的脚步，完全照搬，全盘西化，为此不惜“削足适履”，“通过‘削足适履’来穿好‘美国鞋’的痛苦，换来的是系统顺畅运行的喜悦”。

外来的顾问指手画脚，华为内部自然有人不爽，抵触也不少。任正非发了狠：“一切听顾问的！不服从、不听话、耍小聪明的，开除出项目组，降职、降薪处理。……IBM的管理也许不是全世界最好的，我们员工也有可能冒出来一些超过IBM的人物，但是我只要IBM。高于IBM的把头砍掉，低于IBM的把腿砍掉。只有谦虚、认真、扎实、开放地向IBM学习，这个变革才能成功。”

任正非的设想是“先僵化，后优化，再固化”。前两三年以理解消化为主，之后适当改进，实现中国化，最终固定，成为华为自己的管理模式。

如同马克思主义来到中国，在没有实践前，是很难提出有效的改进策略的。只有等到与中国国情结合，才实现了马克思主义的中国化，诞生了中国特有的毛泽东思想。

而一旦产生了自己的模式，就同时开启了自我进化的道路，可以主动演化。

果然，接受西方技术容易，接受西方的管理模式就难多了。全盘西化的管理模式骤然代替原有的模式，“削足适履”引起的混乱和带来的困扰虽然没有让华为“大乱”，但新模式的推进还是困难重重，始终无法取得突破性进展。

对此，任正非早有心理准备：“要学会IBM是怎样做的，学习人家的先进经验，要多听取顾问的意见。首先高中级干部要接受培训搞明白，在不懂之前不要误导顾问，否则就会作茧自缚。而我们现在只明白‘IT’这个名词概念，还不明白IT的真正内涵，在没有理解IT内涵前，千万不要有改进别人的思想。”

值得欣慰的是，任正非两年的硬推，还是找出了华为管理上存在的根本问题和解决方案。