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第三 从泥坑里爬起来的人就是圣人 批判与自我批判（第2页）

例如，海思的一些科学家因为比例问题必须打C，结果这些人离开公司，就被人家抢着聘为CTO，而且做得不错。现在HR管得太细了，条条框框太死了。各级主管对人力资源的有些政策怨声载道，尽人皆知，但HR基本是视而不见。

“二、不要过早否定新的事物，对新事物要抱着开放的心态，让子弹先飞一会儿。”

这几年，任总强调聚焦的多，“收的”多，对一项新技术、新事物，在没有看清楚之前否定的多。这是大家共同的感受。

老板讲话都是公开的，因为老板的个人影响力和个人威望太高了，员工们要花很多时间去灭火，老板讲完人工智能，员工们赶紧要跟诺亚方舟的专家谈，不是这么回事；老板关于ARVR的讲话讲完，员工们要跟ARVR团队的专家去解释；关于自动驾驶，查钧那里也做了研究，也需要去解释。老板原来讲话还是内部发，现在是全社会都能看到。老板这样讲了，底下人还怎么吸引人才？专家说“你要我来干啥呢”？人工智能、ARVR、自动驾驶等领域都很难吸引业界优秀人才。

“三、工资、补贴、奖金、长期激励机制等价值分配机制需要系统梳理和思考。”

公司出现了一个怪现象，就是传统业务的一些管理者职级虚高、薪酬福利虚高，出去后找不到薪酬相当于现在每年交税额度的岗位；而新业务的核心骨干大量被人家挖墙脚，人家只挖最佳时期做出最佳贡献的年轻人，华为很被动。华为HR政策上，不深入实际，不了解业务，不重视专家，不重视新人所造成的大水漫灌，情况是非常普遍的，也是大家诟病比较多的。华为管理者和HR体系都需要反思。

“四、不能把中庸之道用到极致，灰度、灰度再灰度，妥协、妥协再妥协。”

从任总的哲学思想来说，任总一直推崇英国的改革，不推崇法国的大革命，认为改革比革命好，建设比破坏好。任总这几年对公司变革的态度一直是提倡多改良少革命，多做增量性变革，导致现在出现了另外一种情况，公司上上下下中庸之道用得太极致了，灰度、灰度再灰度，妥协、妥协再妥协。人人都知道要改革，不改不行，但多年来是讨论、讨论再讨论，一直没改成。

“五、干部管理要在风险和效率上追求平衡。”

总的看来，华为在干部的矩阵管理过于复杂，干部管理未来要在风险和效率上追求平衡，需要重新梳理干部管理的权力分配。

“六、要重视专家，强化专家的价值。”

对于专家在组织中的价值创造地位以及价值分配，过去有段时间是被相对矮化的。

现在不少专家都有恐惧感、困惑感。专家看到一个方向，主管经常用why质疑他，而不是用whynot鼓励他。总是这样下来，专家被打压得不说话了，或努力证明领导是对的。

“七、反思海外经历适用的职务范围的问题。”

由于强调“之”字形发展，强调海外经验，华为的SPDT经理进行了多轮循环。现在去看，当前绝大部分SPDT经理都是白发丛生，都是四十多岁，缺乏朝气，没有什么年轻人，因为年轻干部没有海外经验，不能提拔啊。这样下去，会扼杀了真正有理想和梦想做好产品的优秀年轻的产品经理。按华为的条件，雷军就不合格，因为他没有海外经验；乔布斯也有问题，他从来没来过中国。

实事求是，从结果来看，市场回流的SPDT经理、子产品线总裁甚至产品线总裁中，相当部分的人做得不好。

“八、不能基于汇报内容、汇报好坏来否定汇报人员或肯定汇报人员。”

当前，汇报成为干部升迁的关键环节。我们不否认汇报是重要的沟通工作方式，也是了解干部的渠道，但高级管理者（特别是老板、轮值），不能基于汇报内容、汇报好坏来否定汇报人员或肯定汇报人员，不要因为一次汇报就轻易否定一个干部，也不能因为一次汇报就给一个干部快速升职甚至跳级升职。我们要坚持战场选干部，杜绝仅凭汇报选干部。

“九、任总的很多管理思想、管理要求只适用于运营商业务，不能适用于其他业务。”

任总的一些管理思想、管理要求只适用于运营商业务，不能适用于其他业务。也就是说，任总的很多话，要加定语“运营商直销业务”，盲目要求其他业务适配不合适，甚至可能是一个灾难。

“十、战略预备队本来是‘中央党校’，但由于实际运作执行问题，结果变成了‘五七干校’。”

过去一年，战略预备队运作过程中确实有不少问题：脱离业务实际，训战效果差强人意，预备队的入队和离队机制没有与优秀人才推荐和干部任用衔接，队员出队困难，一线嫌职级高，用处不大，不愿意接。不少队员感到彷徨。这些问题不能回避。

任总在讲话中，有的时候把战略预备队和资源池混为一体，这就造成了不小的混乱。在不少人心目中，战略预备队被理解为冗余人员的缓冲池，污化了战略预备队的战略作用。战略预备队本来是“中央党校”，但由于指导思想和实际运作执行问题，结果变成了“五七干校”。从机制上来说，未来的战略预备队还是回归原本的定位，要变成“中央党校”，去学习了要有好处，至少认为这个人去战略预备队是有前途的。

这十条批评非常辛辣，其中一些内容直指任正非的核心思想。

对老板都能这么放开批评，那么自上而下，民主生活会、批评与自我批评，就层层顺利贯彻下去了。

这种批评和自我批评的氛围，独此一家。

面对批评，任正非坦然面对，自信十足：“如果一个公司真正强大，就要敢于批评自己，如果是摇摇欲坠的公司，根本不敢揭丑。正所谓‘惶者生存’，不断有危机感的公司才一定能生存下来。”

某天华为人不愿自我批判，人人歌功颂德、上吹下捧、一团和气的时候，危机恰恰就要降临了。