千米小说网

第二 断臂求生华为大辞职（第2页）

三株的广告与当时的巨人、爱多、秦池等又有不同，大讲品牌故事，与卫生局、医院结成利益共同体，创造性地走出了一条“让专家说话，请患者见证”的路子，一条广告动辄十几分钟，反复轰炸。

三株还首创了四级营销体系，即地级子公司、县级办事处、乡镇级宣传站和村级宣传员，采用人海战术，把标语刷得遍地都是，极具创意。直至20年后，在广大农村的院墙上还能看到这种做法的效仿者。

当年三株已经把营销做到如此极致，还是挡不住销售体系的漏洞。三株1995年投放的3亿元广告费中，有1亿元因为无效而被浪费掉了。在不少基层单位，宣传品的投放率不足20%，有的干脆被当废纸卖掉了。在一次总结会上，老总吴炳新气愤地说：“现在有一种恶劣现象，临时工哄执行经理，执行经理哄经理，经理哄地区经理，最后哄到总部来了。吴炳杰（吴炳新的弟弟）到农村去看了看，结果气得中风了，实际情况跟向他汇报的根本是两回事。他在电话中对我说，不得了，尽哄人呀。”当三株开始陷入危局，便爆发了大规模的人员“逃亡”，作鸟兽散。

20世纪90年代中期，这样的现象遍地都是。

若不进行“二次革命”，华为就可能会步他们的后尘。

一批人下去，又一批人上来，剧烈的动**中，孙亚芳尤其耀眼，从此进入华为核心，开始了华为“左非右芳”的时代。

孙亚芳，出生于1955年，1982年毕业于电子科技大学，获学士学位。1989年，孙亚芳进入华为，先后担任市场部工程师、培训中心主任、采购部主任、武汉办事处主任、市场部总裁、人力资源委员会主任、变革管理委员会主任、战略与客户委员会主任、华为大学校长等。

有报道称，孙亚芳在国家机关任职时，华为在资金上面临很大困难，孙亚芳动用自己的关系，帮助华为贷款，在华为最危急的时候“挽救过华为”。

加入华为后，孙亚芳的表现亮眼。

1998年前后，华为因为营销战术、股权、贷款等问题，颇受外界质疑，令任正非心力交瘁。任正非深感公司对外沟通的重要性，提议孙亚芳出任董事长，负责外部沟通与协调，自己则继续担任总裁一职，专攻内部管理。

选举公司董事长时，候选人只有孙亚芳一人，任正非亲自介绍孙亚芳的简历和工作经历，说道：“孙亚芳同志年富力强，善于处理各种复杂的社会关系。我将集中精力做好公司内部的管理工作。请大家选举孙亚芳为公司董事长。”

计票结果，全票通过。孙亚芳正式成为华为董事长。

从此以后，孙亚芳的身影开始出现在华为的许多对外活动中，向来不喜社交的任正非则更加理所当然退居幕后。

需要任正非思考的事情太多，他又直率且不拘小节，孙亚芳便成为华为对外交际的“名片”。孙亚芳曾在哈佛大学进修，她能力强悍，气质出众，加上能说一口流利英文，让她成为站在任正非身边的极佳人选。

任正非说，孙亚芳的最大功绩是建立了华为市场营销体系。外界评论认为，“孙亚芳的口才和风度俱佳，举止优雅，是个外交高手”。

孙亚芳可不仅仅是“华为的面子”，她以女性身份，能够主管华为市场和人力资源20年，靠的是她强悍的能力。

在华为的所有部门里，市场、研发、人力资源三个部门是对华为贡献最大的。华为最让竞争对手胆寒的是其严密的市场体系，而不仅仅是技术优势。与对手在技术水平上差不多的情况下，华为总能通过市场获得更大的优势。

曾在华为从事人力资源工作、华为先进考核体系和任职资格体系的主要参与人之一汤圣平在《走出华为》一书中描写道：

华为的销售人员能做到你一天不见我，我就等你一天；一个星期不见我，我就等你一个星期；上班找不到你，我节假日也要找到你。华为的销售人员甚至在知道了你在哪个小岛上开会后，他也会摸过去把你找到。

华为的“狼”性市场营销体系，为华为自1996年以来的高速增长立下了汗马功劳。在孙亚芳的领导下，1997年华为开始全面引进国际管理体系，包括职位与薪酬体系，以及英国国家职业资格管理体系（NVQ），让华为在人才队伍的建设上取得了相对于竞争对手的明显优势，用水桶理论来说，是长板越来越多，短板越来越少。

1999年，华为市场部召开常委会（华为实行委员会制，因为市场部的地位，几个常委都是公司级的副总裁），其中一个议题是讨论市场部干部问题。大家认为市场部的部分中层领导安于现状，缺乏斗志和狼性，关键原因是压力不足，缺乏忧患意识，于是常委们一致同意再来一次“大辞职”。

孙亚芳听完后，斩钉截铁地说：“不同意！竞聘是我们那个时代的特殊做法，是我们无法准确地判断一个人的不得已行为，是小公司的做法。华为通过这几年人力资源体系的建设，评价系统已经比较完备，我们应该通过体系的运作来考察干部，压力不足是因为我们没有执行评价体系而不是因为没有发起竞聘。”

在华为，任正非是当仁不让的领袖人物，他思考极快，又脾气暴躁，经常骂人，敢顶回去的只有孙亚芳。

有一次，市场部高层讨论市场策略以及人力资源的相关事宜，孙亚芳也在座。各位副总裁正在讨论之中，任正非突然从外面走进来，不管三七二十一，站着就开始发表观点：“你们市场部选拔干部应该选那些有狼性的干部，比如说×××（当时为办事处主任），我认为这样的干部就不能晋升。”任正非话音刚落，孙亚芳就接口道：“老板，×××不是你说的这样子的，你对他不了解，不能用这种眼光来看他。”任正非竟一时语塞，好像在串门一样转身就往外走，喃喃地说：“你们接着讨论吧。”

再后来，×××升任华为的高级副总裁。

孙亚芳对任正非的影响和理解，在华为公司恐怕无出其右者，被称为离任正非最近的人，活脱儿一个女版任正非。据说大部分干部因为她太过严厉，比较怕她，对她敬而远之，但这不妨碍孙亚芳的成功。

1998年，孙亚芳给任正非提交了一个报告，提出了三个观点：一、知识经济时代，社会财富的创造方式发生了变化，主要是由知识、管理创造的，因此要体制创新。二、让有个人成就欲望者成为英雄，让有社会责任感的人成为管理者。三、一个企业长治久安的基础是接班人认同公司的核心价值观，并具有自我批判能力。

任正非对这三个观点深表赞同，后来将其引用在《华为的红旗到底能打多久》一文里。

2004年5月，孙亚芳在干部工作会议闭幕时做了一个题为《小胜靠智，大胜在德》的讲话，其口吻，其深刻，其务实，其严厉，都与任正非神似：

我们的任职资格考核，以及关键事件过程行为的评价，要聚焦于那些要提拔的干部，他们应比别人多一些考核机会。我们希望提拔一些什么人呢？我们明确责任结果不好、品德不好的，不提拔；责任结果好的，可以进入考察。我们早就明确华为公司的各级接班人的标准只有两条：一是认同华为的核心价值观，二是有自我批判精神。我们要选拔那些品德好、责任结果好的，有领袖风范的干部，担任各级一把手；我们要清退那些责任结果不好的、业务素质也不高的干部；我们注意，也不能选拔那些业务素质非常好的但责任结果不好的人担任管理干部。他们上台，有可能造成一种部门的虚假繁荣，浪费公司的许多机会和资源，也带不出一个有战斗力的团队。他们要下去做具体的工作，通过做具体工作，将自己的业务素质转化为能力，实现责任结果。公司最难判断的是责任结果非常好但没有领袖风范的人（高的素质与团结感召力，清醒的目标方向，以及实现目标的管理节奏）。这些人可能是华为的英雄模范人物，他们要转为管理者，我们要从两个方向来解决。本人应多学习，多与周边同事交流，丰富自己对案例的分析、归纳能力；不满足自己的现状，严格要求自己。实在不能提高自己素质的，要心态平和地接受一般性的工作岗位，和比自己年轻的领导很好共事。同时，公司也尽可能多一些对这些干部的培训，使他们掌握一个自我学习的方法。领袖是自己悟出来，是在实践中磨炼出来的，培训是培训不出来的，因此，自我改造是最重要的方法。俗话讲，个人的前途命运是掌握在自己手里的。您最大的敌人就是您自己，说的也就是这个意思。这就是人才的四象限图。

我们在组织改革，以及干部设置上，也要注意灰色，要有弹性，不要走极端，不要一味地追求低潮时期的合理化，而**到来时，望洋兴叹，成为一个叶公好龙的案例。坚持实事求是，坚持合理的弹性，以免不适应3G时代的浪涌，以及不能收放有序。我们既反对教条主义，也反对经验主义。

这之后，任正非甚至将孙亚芳“小胜靠智，大胜在德”这八个字刻在石碑上，竖立在公司里。