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第一 熵减 永远的狼群（第2页）

2017年华为有一个活动，叫“烧不死的鸟才是凤凰”，当时处理了不少高级管理人员，很多人都是降两级，任正非也是受处分对象之一，轮值CEO都被处分了。为什么？就是要以此来警戒。

对于“狼文化”，任正非很肯定地答道：“我们永远都是狼文化。可能有人把‘狼’歪曲理解了，并不是我们拟人化的原意。第一，狼嗅觉很灵敏，闻到机会拼命往前冲；第二，狼从来是一群狼去奋斗，不是个人英雄主义；第三，可能吃到肉有困难，但狼是不屈不挠的。这三点对奋斗都是正面的。”

为了让华为这支狼群保持体形，不变成只会哼哼的一群猪，任正非坚持华为不上市。一上市，就会有一批人变成百万富翁、千万富翁，**就会衰退，由奋斗者变成享受者，这对华为不是好事，对员工本人也不是好事，华为会因此增长缓慢，乃至队伍涣散。

华为每年要招五六千新人，其中大部分是刚毕业的大学生，用这些新鲜的血液来帮助华为保持血管通畅，又用末位淘汰制每年刷掉一批人。哪怕这些人里有一些其实做得很努力，业绩也不错，但身居末位，便要被淘汰掉。公司虽然是由有感情的人聚合起来的，但公司作为集体是没有生命的，血液停止流动，公司即告死亡。

此外，又有大批的战略预备队充当了在后面追赶的恶狼。华为整体是狼，内部也是狼追狼，防止狼群退化。老狼精力不足时，新狼马上顶上去。整个狼群自然地新老交替，狼群生生不息。

华为尊重历史上做出贡献的人，但绝不会因其过去的贡献，就放任其尸位素餐，德位不配，损害公司的整体利益。在华为，至高无上的目标是不顾一切地生存下来，是获得胜利，而不是平衡和脸面。一切有害于公司生存的人和行为，都必须被制止和驱除。在“生存”这个大问题面前，平衡和脸面不值一钱。

甚至为了保持狼的战斗性，华为没有退休福利，它给奋斗员工在持续绩效条件下保留获取投资收益的机会，绝不承担员工退休福利带来的压力。华为永远不会变成养老型的公司。

2011年，徐直军发表了一篇《告研发员工书》，直指研发人员的娇气怠惰倾向。此篇被列为华为“四大名著”之一，非常有名。有趣的是徐直军的口吻与任正非的极其相似，如果说这篇文章是任正非写的，肯定没人怀疑。之前孙亚芳也写过类似风格的文章，可见华为高层思想和价值观之统一。

《告研发员工书》全文如下：

公司研发是成功中的要素，不是唯一的要素。公司的成功是各种综合因素构成的，研发人员也不是天之骄子，不能要求别的部门对你过度地服务。

公司研发人员的收入，支撑在食堂享受较好的膳食是没问题的，但总有部分员工通过各种渠道在抱怨公司各基地食堂的菜价太高（我们的月平均标准为350元）。且有部分干部也在为民请愿。我们希望改变这种现状，员工已经是大人了，应该可以自己生活，可以不选择购买公司的行政服务；为民请命的干部不成熟，可以抽调去帮厨三个月，以去实践他的建议，直到实现再回到研发岗位。我们研发人员不要做葛朗台式的人物，一个连自己每天的基本生活都不愿花钱保障的人，对别人的服务百般挑剔的人，怎么会有人喜欢？由于华为虚幻的光环，社会上有些女孩子盲目地喜欢我们的研发人员，她们真的了解吗？试问，与连自己的伙食费都舍不得花的人在一起生活，你会幸福吗？那种对别人的服务百般挑剔的人，你受得了吗？不会挑剔你吗？不把你折磨死才怪呢。

一个对生活斤斤计较的人，怎么能确保高效工作呢？葛朗台式的人在公司是没有发展前途的。我们正确的做法是努力工作，增加收入，改善生活。同时也要理解为你服务的人，他们也要生活下去，不是你一人生活好，而不顾及别人。我们的研发人员要学会感恩，感谢为你服务的人。干部也不要随便把矛盾转移出去，学会管理员工的心理预期。你去帮厨的这三个月，暂不降低你的工资，做不好再考虑。

任正非的批示如下：

此文写得何等好啊！希望研发及海外代表处的员工学习一下。你们都是成人了，要学会自立、自理。我们是以客户为中心，怎么行政系统出来一个莫名其妙的员工满意度，谁发明的？员工他要不满意，你怎么办呢？现在满意，过两年标准又提高了，又不满意了，你又怎么办？满意的钱从什么地方来，他的信用卡交给你了吗？正确的做法是，我们多辛苦一些，让客户满意，有了以后的合同，就有了钱，我们就能活下去。员工应多贡献，以提高收入，改善生活。我们的一些干部处于幼稚状态，没有工作能力，习惯将矛盾转给公司，这些干部不成熟，应调整他们的岗位。海外伙食委员会不是民意机构，而是责任机构，要自己负起责任来的，而不是负起指责来。国内后勤部门要依照市场规律管理，放开价格，管制质量。全体员工不要把后勤服务作为宣泄的地方，确实不舒服要找心理咨询机构，或者天涯网。

对想过安稳日子的员工，看到这两篇文章会觉得扎心；对一只奋斗中的狼来说，这不过就是芝麻绿豆大的事情，根本不会萦绕在其心上。正如徐直军所言：“一个对生活斤斤计较的人，怎么能确保高效工作呢？”所以，对于华为，不能从普通上班族的角度来看待，也不能以“常理”揣度。

一方面，给华为员工高工资和丰厚的分红，另一方面，任正非对“耽于享乐”又保持着强烈的警惕和反感。他很清楚，一个被“享受”腐蚀了的老员工，价值还不如一个刚刚走出校门，一无所有的热血大学生：

成功是一个讨厌的教员，它诱使聪明人认为他们不会失败，它不是引导我们走向未来的可靠的向导。华为已处于上升时期，它往往会使我们以为8年的艰苦奋斗已经胜利。这是十分可怕的，我们与国内外企业的差距还较大，只有继续艰苦奋斗，长期保持进取、不甘落后的态势，才可能不会灭亡。繁荣的背后，处处充满危机。

好逸恶劳，是人的天性。做熵减，就要跟人的天性做斗争，永远保持奋斗者心态。

访问美国硅谷的时候，任正非曾与一些年轻科技人员座谈。这些年轻人工作勤奋，不分白天黑夜，比任正非想象的拼命三郎还厉害。

任正非问他们，这样干能干一辈子吗。他们回答说，现在社会技术进步得太快，不拼就注定是死路一条。

很残酷。但是你不对自己残酷，你的后半生就会对你残酷。在这个年代，你永远摆脱不了越来越快的技术进步的压力和生存的压力。花前月下，是20世纪五六十年代以前传统工业的生存方式，那时有一项产品可以保证企业活20年，而现在，3个月前世界领先的，今天就可能无人问津。

任正非曾和一些美国、欧洲公司的创始人一起聊天，发现他们也是很辛苦的。论付出的辛劳代价，美国人不比中国人少。任正非感慨“真正想做将军的人，是要历经千辛万苦的”，绝不会有什么捷径可以走。

落后了几百年，华为想要短期内追上，除了拼命，别无他途。

华为的创业史，就是一部追赶史、超越史。

销售人员敢拼命，研发人员不怕辛苦，敢做穿山甲，凿穿大山！

华为的好多技术都是从“0”开始创造，在一张白纸上作出世界名画的。一个很突出的特点是，他们敢抄近道，直接瞄准更有竞争力、具有差异化的、面向未来的产品方案，不超过友商不罢休，绝不做“苟且方案”。定下目标后，就算面临再大的困难，他们也会千方百计想办法解决，这种决心和行动力，在华为的研发部实属常态，是华为特有的企业文化。

微波研究就是这样。最初，华为没有自己的解决方案，只能靠卖别人的产品，成本高并且带宽小，于是华为下决心自己做。2007年，华为到米兰投标沃达丰的项目，被沃达丰的负责人毫不留情地批评：“你们的产品指标没有竞争力。”“你们的产品更像是临时拼凑的方案！”没想到，一年后，华为微波团队就拿出了让沃达丰感觉“不可思议”的满意产品。凭借技术创新上的优势，如今华为微波已经是世界第一，成为行业的领头羊，产品及解决方案广泛应用于全球100多个国家，服务于全球前50的运营商及广电、电力、政府、能源、交通等多个领域。

IP芯片也是如此。从10G、20G路由器向40G路由器跃进时，华为研发团队采用了全新的架构和算法以及最新的半导体工艺，由此带来了前所未有的技术挑战。到2009年，掌握了核心技术的40GIP芯片被研制成功。一年内，他们又做出了集群路由器，成为世界上第三家能做出集群路由器的公司。2013年，400G路由器开始商用，技术上比友商提前了一年半，进入了无人区。2016年的巴塞罗那世界移动通信大会上，华为展出了世界上最快的2T路由器！

G**系统是这样，G**多载波技术是这样，Single天线同样如此。在做方案时，研发人员坚决不肯苟且，在现有的基础上稍作改动，以求尽快推向市场，而是瞄准业界最佳。5年时间，华为天线又成了领跑者。

华为第二代软平台便是在第一代基础上进行的颠覆性研发，采用全新架构，力求领先友商5年。几百人的几百个日日夜夜过后，2007年，第二代平台顺利问世！

就在第二代平台遥遥领先于友商的时候，华为研发又开始革自己的命——做新一代云化平台！

其实，华为的第一代软交换平台，是在研发犯了严重的错误后才启动的。这一错误，差点儿要了华为核心网的命。

2001年，华为研发推出了新一代综合交换机i。这是几百个研发人员花了两年多的时间奋斗出来的成果。没想到，迎接他们的不是鲜花和掌声，不是源源不绝的订单，而是客户痛心疾首的批评：“华为根本不懂新一代电信网络！”