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找对做事的人比做什么事更重要（第1页）

找对做事的人比做什么事更重要

在工作中，人们常常会提到一个重要的原则——5W1H原则（也叫六何分析法），即做什么（what），谁来做（who），在哪里做（where），何时做（when），为什么做（why），怎么做（how）。在这几个要素中，通常人们最关注的有两个，一个是“做什么”，一个是“怎么做”，可以说很多企业、团队、个人直接会将工作简化成这两个要素，却往往忽略了一个最重要的要素，那就是“谁来做”。

有关“谁来做”的问题就是一个人才管理的问题，而人才管理显然是整个管理工作的重中之重，是整个管理工作的核心。如果对企业的管理进行分析，就会发现大多数管理问题（诸如管理低效、执行力不强、绩效不高、工作混乱）都和“谁来做”这个概念息息相关。更明确地说，“谁来做”的本质就是人才的合理安排，就是人力资源的合理配置，即让最合适的人处在最合适的岗位上，让对的人去做对的事情。这一点在多数时候，比弄清楚“做什么”更为重要。

尽管整个工作任务体系中也可能存在一些工作重复、职责不清、体系混乱的情况，导致整个工作陷入混乱，一些人对自身的工作把握不准确，不清楚自己要做什么。但是在绝大多数时候，每个人都会对自己有一个了解，而且管理者往往会事先做好合理的调度。

关于做什么的问题的确很重要，但是在一个合理的管理尤其是流程管理机制下，每个人似乎都可以意识到自己应该做什么事情，每个人都知道接下来的任务是什么，可以说，做什么的问题一般并不难解决，至少在一个稍微成熟的体系内，人们都会有一个明确的工作任务。

而“谁来做”则经常被人忽略，因为多数人所想的是，只要找个人来做事就行，或者说只要有人来做这件事就行，他们看重的是事情有没有人来做，看重的是工作流程中是否会出现遗漏现象。但恰恰是这种不加分析和选择的用人方法，使得工作常常陷入低效的状态。

比如有些公司会在每一个岗位上安排负责人，会打造一个没有什么职位空缺的流程，而这个流程是否合理可能并没有仔细考虑，结果可能会出现这样的情况：甲最擅长做营销工作，结果被安排到财务部门做会计；乙最擅长搞研发，却被分配到市场部做营销工作；丙具有多年的质量管理经验，但被安排到研发部门工作；丁最大的优势就是会算账，却被安排到质监部门工作。虽然每个部门每项工作都有人去做，但是由于安排不合理，能力与职位相互脱节，个人的能力无法产生最大的价值，岗位上的相关工作就会失去效率，整个公司的发展也会受到影响。

真正会做事的人并不会纠结于自己要做什么事，不会纠结于要管理什么项目，将正确的人安排在合适的岗位上才是最重要的事情，也是最要紧的一个环节。苹果公司在20世纪90年代曾经濒临破产，这个时候他们做出了重大决定，重新聘用被开除的乔布斯，让其继续担任CEO，此举给苹果公司注入了创新的活力和精益求精的特质。但是仅仅只有乔布斯还是不够的，苹果公司在乔布斯的一手操作下，又先后进行了合理的人事安排，比如让库克负责公司的供应链和库存管理，斯科特·福斯特尔负责iOS系统的设计，纳森·艾维负责苹果产品设计，彼得·奥本海默负责打造公司的财务系统，荣·约翰逊负责组建苹果零售店，菲尔·席勒负责产品的营销，杰夫·威廉姆斯负责产品质检，布鲁斯·赛威尔负责苹果公司的企业治理、知识产权、诉讼、证券及政府事务等法务和治理事务。

对于苹果公司来说，相关的工作，也就是“做什么”的问题是固定的，没有什么太多变动，最重要的还在于人力资源的合理运用，苹果公司将正确的人用在正确的岗位上，这才是推动苹果公司良性运转和持续进步的关键。

人才的合理配置成了团队发展的一个重要保障，也是团队进步的关键要素，相比于“做什么”，“谁来做”的问题才是管理者最应该考虑的问题，也是整个工作得以顺利实施并取得良好效果的关键。因此，想要完成一项工作，最重要的或许不是弄清楚自己要做什么，而是懂得让谁去做。找到了最正确的人，比做什么事情更加重要。

选择最合适的人做事是整个工作流程中非常重要的一部分，它需要管理者对相关人选进行了解、分析和考核，需要对每一个人的特点（包括优势和缺点）进行综合分析，需要将每一个人结合相关的工作岗位进行分析。这是一项非常重要且烦琐的工作，需要管理者主动去了解相关的人选。

将注意力全部专注在做事情上，这会影响管理者对事物的判断力，或者会导致他们忽略工作的性质及每一个人的不同属性，只有将关注点从工作转移到人身上，想方设法找到对的人，想方设法利用好对的人，工作的价值和效益才会得到更大的体现。

因此，人们需要及时从“做什么”上解放出来，看看谁才适合做这件事，谁才是最好的执行者。许多人都有伟大的计划，很多公司也都有不错的项目，但是由于不注重对人的开发和利用，不注重对人才和职务进行匹配，这些好的想法和项目计划并没有产生应有的效益。一些想法虽然比较简单，但由于人才安排比较合理，反而收效很大，确保了团队利益的最大化。