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第四章 服务力革命的践行者 4 1 疫情中的百倍增长（第4页）

由于前期积累了丰富的洞察用户需求的经验，这款产品也一炮而红，在市场上大获成功，洛可可与科大讯飞实现了双赢。

经过两轮破界，洛可可已经不再是一家纯粹的设计公司，而是积累了设计、研发生产到市场营销的全套经验的公司。换句话说，小米公司具备的能力，洛可可也全都具备了，下一步该怎么办？生产一系列打着洛可可设计烙印的创新产品，成为另一个小米？

一些与洛可可长期合作的客户，看到洛可可已经打出设计的圈子，开始心存疑虑：贾伟这是要闹哪样？洛可可也搞生产和营销，还打出自己的品牌，以后该怎么愉快地合作？洛可可如果要设计跟我们同类的产品，我们还怎么跟它竞争？

当这些疑虑传入贾伟耳中，他也终于明白，为什么设计与生产、营销分割看似不合理，却成为行业的默认惯例。如果从利益分配的角度思考，这才是最理性的选择。只有大家各管一摊，井水不犯河水，才能相互合作，不用担心对方侵犯了自己的利益。

已经跨界的洛可可，面临下面两个选择：

一是一不做二不休，成为小米一样的行业搅局者，聚焦若干品类，形成研发、设计、生产、营销一条龙产业，促成品类大洗牌；

二是退一步海阔天空，成为一个赋能型平台，连接更多的用户、厂家和设计师，实现大家的共赢。

“其中第一条路相对来说路径更加清晰，洛可可深耕设计行业十余年，早已实现国际设计大奖的大满贯，甚至几乎每年都能再来一次大满贯。在供过于求的后工业时代，产品设计越来越成为左右用户选择的关键因素，拥有强大设计实力的洛可可，走上这条路更是顺理成章。但如果只是深耕设计制造一体化，公司的资源是有限的，必然会深陷几个领域，无法实现助推中国产业升级的梦想。

“设计这个行当本就是StoBtoC（赋能B端，服务C端的服务），本就蕴含着赋能他人的基因。但是如果选择第二条路，单纯做一个赋能平台，远离产品一线，就无法持续将从制造过程中获得的创新能力沉淀到平台上，长此以往又会丧失活力源泉。”贾伟如此分析道。

“上善若水，水善利万物而不争”，这是《道德经》中的古老智慧。贾伟近乎悟到了。

贾伟能够领悟到这一层，也与他时刻关注市场动向，并不断琢磨有关。

贾伟一直有个念头：“我60岁之后再评价自己，会不会后悔？在互联网时代，没有做跟互联网相关的事情，将来一定会后悔。”

2014年的中国互联网上，最吸引人眼球的就是滴滴和快的打车两家共享出行公司的崛起与火拼。两家公司分别由腾讯和阿里巴巴支持，气势汹汹地掀起了一场红包补贴大战。于是，“共享经济”走进公众视野，成为一个炙手可热的词。再加上国外早已低调发展好几年的共享住宿爱彼迎和优步以及随后出现的共享单车、共享充电宝等业态，共享经济似乎已经成为一种潮流。

贾伟始终关注互联网的发展，但是之前他一直没有想明白如何把互联网与设计结合起来。共享经济出现后，他感觉到这就是可能的方向。

外行看热闹，内行看门道。

共享经济为什么会热起来？

共享经济的本质，是互联网成为一种无所不在的连接方式，使得“供给—连接—需求”这一经济模型中的连接变得更加广泛和自由。原本劳动者需要依附于某个商业组织（通常为公司），才能将他们的劳动技能变现，如今则无须这种依附关系，可以直接通过互联网的共享经济平台，向最终用户提供服务或产品。

人的天性向往自由，经济则追求高效率。因此，更加自由、效率更高的共享经济平台必然是未来的发展方向，无非是时机到没到的问题。

贾伟当时虽然并没有想得那么深刻，但是他对这种新的业态十分着迷。优步没有一辆真正属于自己的车和自己的司机，却成为全球最大的出租车公司；爱彼迎没有一间自己的房，却成为全球最大的民宿线上平台。

贾伟突然意识到，为什么要养设计师呢？设计师其实不喜欢被人“包养”，不喜欢朝九晚五地坐班，他们更喜欢自由的工作方式。

4。5从生物化到平台化

2014年年底，洛可可召开了合伙人会议。这一年正好是公司创立十周年，大家总结过去，纷纷认同第一个十年是靠“专业能力+组织能力”获得的成功。第二个十年还靠这个能力继续发展吗？贾伟在会上适时提出设计平台化的想法，引发激烈讨论。最后大家达成共识，这可能就是未来的发展方向。

为了达成设计平台化的目标，首先必须把洛可可前十年的工作结构化和标准化，将原本黑箱子中复杂无序的设计创意过程变成具有确定结构和标准的过程。实际上就是把过去曾经做过又半途而废的设计工业化的尝试再捡起来，把它变成一套可学习、可管理、可对外赋能的方法论。

虽然同样是流程标准化，但由于这次看清了战略方向，也让大家认识到了意义之所在，所以并没有像上次那样遭到过多反对，但是过程依然充满艰辛。

2014年年底到2016年年底整整两年时间，洛可可都在摸索这件事情。最终成果是做了13个大的节点，45个标准化工序，以及6个月的交付承诺。这套方法论与上一次设计工业化尝试最大的区别，就是从用户侧视角重新梳理了整个流程，打破了过去从设计研发到市场销售的顺序链式流程，变成了用户一开始就参与的交互式设计流程。

方法论完成后第一次重要练兵，就赶上洛可可与北汽联合开发A00级新能源车LITE。这可能也是第一台用户参与共创的量产车。

从1886年世界上第一辆汽车诞生至今，众多车企由于内部极其严苛的生产要求，一直处于传统的“闭门造车”的生产模式。洛可可第一次打破了链式开发惯例，让用户、创客、工程师、设计师共同参与其中，不得不说是一次创举。

北汽LITE在其定位的城市，大受细分市场里时尚的年轻潮人欢迎，也极大增强了贾伟对新方法论的信心。

用户侧视角的结构化和标准化设计流程，足以让洛可可成为世界第一流的工业设计公司。但对于贾伟来说，这只是迈向心中那个更远大目标的准备工作。方向大致看清了，但接下来路到底该怎么走，贾伟心里也没谱。

为了找到出路，贾伟在这一年加入了混沌学园（当时还叫混沌研习社）。一次，他在李善友讲完大课之后，走到讲台前对李善友说：“你不是教颠覆式创新吗？我要颠覆洛可可，你告诉我怎么做。”

通过学习和摸索，贾伟终于明白，创新的本质就是旧要素的新组合。“供需连模型”（供给—连接—需求）的关键，不在于传统经济学者所看重的需求或者供给，而是在于连接。因为能够实现新组合的前提，就是在于在连接中发现用户的需求，根据用户需求去连接各种供给要素，将其组合为一个产品，然后再建立产品与用户之间的连接。

连接中发现需求，连接中创造产品，连接中实现供需匹配。

互联网之所以能激发创新不断地涌现，关键在于连接的效率被十倍百倍地提升，使得上述过程被极大加速，激发了创新“涌现”的过程。

贾伟所设想的连接无数设计师赋能成千上万中小企业的平台模式，关键也在于利用互联网实现连接效率的提升。洛可可在过去两年，实现了业务的结构化和标准化，接下来就是将所有业务过程在线化。首先将各个环节在线化，接下来才能利用互联网，实现更加丰富且有创造性的新连接。

当时的贾伟心中还没有商业生态的概念，既然要利用互联网平台，那就要从头做起。当然，另一方面，2016年的中国，也确实没有可以借助的平台生态服务。那时的钉钉只是一个服务企业的即时通信工具，阿里云也才刚刚开放第三方服务，功能还很不完善。

贾伟招兵买马，建立技术部、研发部，开发互联网平台和互联网产品。为了遵循颠覆式创新的“独立小机构”的概念，避免创新业务在新旧价值网的冲突中夭折，贾伟辞掉了洛可可设计集团总裁的职位，专门跑到洛可可总部对面的写字楼上租了间办公室办公，新公司的名字叫作“洛客”（LKKER）。