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第二章 服务力革命的曙光 2 1 工业化的本质（第2页）

在大规模热兵器战争出现之前，人们找不到大规模标准化生产的应用场景。农业时代的工具都很简单，村头的铁匠就能搞定，其他各种手工艺也大抵如此。

首先，手工艺生产不需要标准化，甚至反对标准化。

产品依赖匠人的技艺，而匠人的技艺高低直接使产品产生区分度。技艺好的匠人生产的产品自然会大受欢迎，匠人们为了突出自己的特色，会不断磨炼精进自己的手艺，也就是所谓的“工匠精神”，同时会给自己的产品打上独特的烙印。至于那些高端定制化需求，比如铸剑大师欧冶子的几把剑：“湛卢”“纯钧”“鱼肠”“巨阙”，每一把都有独特的名字和故事，都是有灵魂的艺术品。

再如，我们熟知的三国时代，吕布用“方天画戟”，关羽用“青龙偃月刀”，张飞用“丈八蛇矛”。这些“产品”都是根据使用者的特点量身定制，体现了用户自身的特点和独特品位，每一件都是传奇。（当然，这是小说虚构的，但是反映了人们的认知。）

你要说关羽拎着一把标准化生产的制式刀具SN-007上阵斩华雄，听着就差了十万八千里，哪有半点武圣风采。

在这样的环境下，你说要进行毫无灵魂的标准化生产，目的是降低工艺门槛，简直就是低级到穿透地心，直接落到鄙视链的底层。

其次，手工艺生产也不需要规模化，甚至反对规模化。

今天的人们回望过去，似乎很难理解这一点。其实今天的我们面临类似的困境，但大多数人也是浑然不觉。这就是无处不在的价值网导致的心智束缚。

匠人手工的产量低，所需要的市场容量有限，在本地就可以消化；与此同时，中世纪交通不便，导致物流成本很高，产品通常只在本地销售。匠人们为了避免彼此间的恶性压价竞争，也为了抵制封建领主的压榨勒索，便逐步联合起来，加强自己的力量与地位，按照不同行业组织了行会。

如果说现代工业受到供给侧思维的限制，不善于解决需求形态变化的问题，而过去的匠人行会则为了防止已有技艺失效，甚至连需求形态都不允许变更！

在工业革命之前，生产效率低下的手工业已经形成了一整套与之适应的价值网。这套价值网在保护手工业的同时，也限制了生产力的进一步发展。工业化发展到今天，这种匠人习气仍然在一些局部显现。

这样的价值网之下，根本就不存在大规模标准化产品的应用场景。唯一例外的场景就是大规模热武器战争。大规模的战争需要征召平民入伍，平民不像贵族，从小就进行军事训练，降低武器的使用门槛就很重要，这就需要武器都是制式装备才便于训练；热武器战争把任何耐用品都变成了易耗品，因此可补充可维护变得非常重要，只有零件标准化才便于后勤和修理；热武器是巨大的物资消耗，也就倒逼着生产效率的提升，提升效率最有效的方法就是零件标准化和分工协作。至于匠人行会，在国家战争机器面前，再强大的民间组织也不过是螳臂当车罢了。

2。3广义摩尔定律

二百年来的工业化，从早期的简陋机器生产发展到如今遍布全球的精密复杂的供给网络。看似翻天覆地的变化，本质上不过是沿着惠特尼的道路继续前进，从而进一步释放生产潜力，仍然是在拆解的基础上进行更小颗粒度的数据化。

第二次工业革命以来，工业的主要动力始终是电力，动力形式在一百年间没什么变化，但是生产力水平仍然呈指数级提升，就是源于在数据化基础上更加精细化的生产控制能力。

惠特尼范式之下的数据精细化程度提升导致生产力水平指数级发展的规律，其实就是“摩尔定律”的实质，我把它称作“广义摩尔定律”。

今天的工业生产母机已经发展为精度极高的多轴数控机床，与一百年前人工操作的机床相比已经不可同日而语。加工环节只是供给侧的一小部分，在物流、仓储、人员、流程等方面，还有巨大的效率提升空间。

一百年前，人们把数据化方法从直接的生产环节扩展到对人的管理、物的管理及流程的管理，诞生了泰勒的科学管理方法，由此掀起了管理学革命。20世纪五六十年代，戴明博士发展了全面质量管理（Tot（2）lQualityMa），日本丰田公司将戴明的理论发挥到极致，创造了“精益生产方式”（LeanProdu）。

20世纪80年代，摩托罗拉提出“六西格玛”管理方法，其内涵是制定极高的目标、收集数据及分析结果，这些措施不断循环，以此来减少产品和服务的缺陷。美国通用电气（GE）在20世纪90年代，将六西格玛从全面质量管理方法演变成为高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并被许多大公司所采用，成为科学管理技术登峰造极的标志。到此为止，惠特尼开创的工业化范式走到了理论的极限。

在信息技术的推动下，ICTa行业挑起了工业化的大梁，也是惠特尼范式之下的两百年工业革命的最后一波**。正是在这个时期，英特尔公司的联合创始人摩尔正式提出“摩尔定律”。如今，材料加工的数据颗粒度的精细化程度发展到顶端，集成电路制造工业的关键尺度已经逼近3纳米，也基本达到物理极限。

惠特尼范式的生产力发展已经逼近极限，此后的发展空间极为有限，根本不能承载拉动全球经济发展的需求。就算把人工智能、大数据、云计算、5G等先进技术统统用上，充其量也就是把供给侧的出错率逼近百万分之三点四而已（六西格玛规定的误差）。这点效益提升，连技术投入的巨大成本都填补不上，更别提发展了。因此，未来的所有希望都寄托在通过范式变革寻找新的出路上。

以上列举的管理学这一派聚焦于对象和过程的数据化，被称为“大泰勒主义”（如果回本溯源的话，应该称为“大惠特尼主义”，但是管理学家们只记得一百年前的始祖泰勒，早已忘了二百年前的真正始祖惠特尼）。与大泰勒主义相对，管理学还有一派关注人际关系，以及人的心理对生产力的影响，这一派从梅奥博士主持的霍桑实验为起点，因此也被称为“大梅奥主义”。

大泰勒主义的代表又被称为定位学派，信奉“经营战略的制定可经由定量分析和定型计划流程解决”。我们知道的安索夫矩阵、SWOT分析、经验曲线、五力分析等一系列耳熟能详的分析工具，都是这个派别创造的。他们以此来制定战略、改变产品的生产流通环节及组织结构。

大梅奥主义又被称为能力学派，他们坚定地认为“企业活动应侧重于人际关系方面”，优秀的领导能力无法打分，组织的柔性无法量化。无法量化，就变成了一种说不清道不明，只可意会不可言传的玄学，只能作为前者的辅助。

这两派如同华山派的剑宗和气宗，彼此争论不休，互不相让。定位学派认为不管能力怎么提升，很快会被模仿，能力的作用在于支撑企业的独特定位。能力学派则认为，定位战略才是比较容易模仿的东西。双方都认为对方的理论会拖垮企业，直到现在也没有争论出统一的结果。

战略领域的超级通才亨利·明茨伯格最后出来和稀泥：“一切依照实际情况。当外部环境较重要时就使用定位学派理论，当内部环境较重要时就使用能力学派理论。”

然而无论是定位学派还是能力学派，他们的理论框架都没有逃出祖师爷惠特尼画下的五指山：在给定需求的前提下，求解供给效率问题。

生产力发展到今天，恰恰是要推翻这座五指山。

我们身处VUCA［volatility（易变性）、uy（不确定性）、plexity（复杂性）、ambiguity（模糊性）］时代，需求也是VUCA的，你怎么解题？

这就好比华山剑派的所有武功招式，都是以敌人是人类为前提设计出来的，因此招式都是冲着人体结构的要害去的，你把招式练到足够熟练，就可以克敌制胜。但是现在，你要打的是天上飞的鸟，把这些招式练得再熟练也没用。