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第三章 需求与想象力经济 3 1 人类发展的第一性原理（第2页）

美国第35任总统肯尼迪在就职演说中有句名言：不要问国家能为你做什么，而要问你能为国家做什么。

虽然每个企业都是靠获利来谋生，但商业的根本逻辑是，因为企业解决了问题，创造了价值，所以企业获得了回报。这个回报使得企业增强了能力，能够创造更多价值，解决更多问题。所以企业生存的根基一定是以创造价值、解决问题为实。

第三，以局部利益为虚，以系统生态繁荣为实。

不论是个人，还是企业，其实都应该拥抱更大的生态系统，为更大的生态系统谋福利。只有大生态系统繁荣，才能造就自身的繁荣。

而这所有的一切，都要以人为核心。首先是以用户为中心，其次是把所有的价值贡献者作为用户。华为公司所说的“以用户为中心，以奋斗者为本”，就是这个意思。

公司要想成就伟大，必须懂得克制，建立正确的使命、愿景、价值观。

腾讯的许多服务直接以心理需求为根基。微信在发展早期，也没少纵容人的负面情绪背后的心理需求，但是一旦成长起来就会立即改变自己，更加关注社会需求。腾讯公司曾经没有明确的价值观，但是经过痛苦反思，腾讯将使命定为“做最受人尊敬的公司”，最近又把使命变更为“科技向善”。树立正确的使命、愿景、价值观，也是腾讯能够脱颖而出，发展为一家超级公司的根基。

工业革命的世界观来自机械论和还原论，并且获得了巨大成功。那是因为，那时的需求已知，主要矛盾在于优化供给系统，提升效率，扩大供给。而提升效率最好的方法就是惠特尼范式，通过数据化手段将复杂的系统拆解为简单的零件，逐级优化。

信息革命之后，数据化不断向纵深发展，信息量呈指数增长，而信息就是相互作用，打破了机械论、还原论成立的前提：弱相互作用近似。信息流使得相互作用的各方不断变化，创新涌现速度不断加快，分散孤立的用户连接成为用户网络，一个个独立存在的企业成为生态系统中的生命体，简单孤立的价值链变为复杂互动的价值网络。不仅价值创造的各环节利益相关，命运相连，连用户也成为价值创造的一部分。

因此，我们需要进行一轮彻底的革故鼎新的大变革。不仅是业务范式的变革、思维方式的变革，也是价值观和世界观的变革。

3。4服务力革命的“珍妮纺纱机”

引爆服务力革命，生产资料在线化只是最起码的要求，最关键的是形成包含用户网络、生产资料网络、研发设计网络、物流网络在内的复杂共创网络，以及支撑这一切的大数据、云计算、人工智能及区块链技术平台，使得用户需求能够被精准地捕捉，根据用户需求定义价值焦点，围绕价值焦点设计出服务方案及相应的承载物，以及根据各方贡献度进行价值分配。根据上述设计方案，在社会化的生产资料网络中调集相应资源完成生产，然后再由物流网络汇聚到用户场景中提供服务。

其中涉及几项根本的范式转换：

一是数据化从分解转向聚合。两百年的工业化，本质上都是建立在分解基础上的“数据化”；而服务化，则要求各种要素数据化分解之后进行有机聚合。

二是三大虚实转换。以供给结构为虚，以满足需求为实；以获利为虚，以创造价值为实；以局部利益为虚，以系统生态繁荣为实。

三是真正做到以人为本。首先是以用户为中心，其次是把所有的价值贡献者作为用户。

只有进行了这三大范式转换，我们才能回到人类发展的“第一性原理”：以快速变化、高度分化的需求动力为方向，以数据智能相关技术加持的想象力为翅膀，织就丰富多彩的未来世界。

服务力革命席卷一切，影响深远，不可能一蹴而就，也不可能在各行业全面铺开，必然是先在局部形成原型胚胎，再逐渐发展壮大，最终将全社会逐渐卷入，汇成汹涌澎湃的服务力革命大潮。

生产力革命进程中，关键引爆点是在纺纱环节诞生了“珍妮纺纱机”。其背后的逻辑是在某些特定环节取得突破，导致该环节与其他环节之间产生供需失衡的压力。通过压力的逐级传导，引发更多环节的变革，这些变革相互激励，震**增强，最终导致整个供给系统的大变革，引爆了生产力革命。

生产力革命的基本逻辑是“分解”，但是服务力革命的基本逻辑则是“聚合”，因此不可能是单点引爆，从一开始就必须是系统工程。

具体地说，必须要在某个行业局部形成完整的C2M（用户到工厂）系统，在这个闭环系统内不断迭代打磨，形成相对成熟的模式，然后再将这种模式移植到更多行业的同时，打破这些行业的界限，形成跨界融合的C2M范式，最终引爆服务力革命。

现在C2M这个概念很热，很多电商都声称自己是搞C2M的，但各自存在本质差别。

现在绝大部分号称C2M的企业，本质上只是团购，将C端订单聚合，直接从工厂订货，其中并没有实现基于用户需求数据的定制，更谈不上基于用户需求的定制或创新。

因此，我们将本质上是团购的模式称为C2M1。0；在1。0的基础上，叠加基于用户需求定制的模式称为C2M2。0；在2。0的基础上，再叠加基于用户共创的个性化创新设计的模式称为C2M3。0。

只有到了C2M2。0才算是迈入了服务力革命的门槛，而C2M3。0才是服务力革命的真正形态。服务力革命的“珍妮纺纱机”，不是具体的某种机器，而是一个“麻雀虽小五脏俱全”的C2M系统。

生产力革命首先在纺织服装业萌芽，服务力革命的萌芽也首先出现在服装业，这一巧合的背后存在深刻的产业逻辑：

服装一方面是大众高频刚需的消费品，具有巨大的发展势能；另一方面是价值环节较少，取得突破的难度相对较小。这是生产力革命和服务力革命共通的逻辑。

对于服务力革命至关重要的是，服装（主要指女装）相对于其他产品，个性化需求的天然属性更加强烈，除了每个人喜欢的款式千差万别，人们的体型、体态也存在许多差异，因此服装业会成为服务力革命首先的突破口。

中国服装业的许多玩家，都在尝试C2M的不同玩法。服装业发达的山东青岛，就有两家服装公司分别瞄准了两个主要方向：其中韩都衣舍针对的是个性化款式，酷特智能主要做针对用户形体数据的个性化定制。

韩都衣舍的打法十分类似华为“大中台+小前台”的组织架构（韩都衣舍称之为：小组制）。大中台提供以营销、企划、生产、物流几个核心业务部门为主的赋能体系，从市场中收集、分析涉及商品全生命周期的数据，通过数据赋能、业务能力赋能的方式，让小前台不断提升决策的准确率和执行力；小前台通常是类似“华为铁三角”的三人团队，紧密对接客户，通过共创的形式形成创新设计，并紧跟销售数据组织补货，催生爆款。

酷特智能的业务方向则在于基于数据技术的四化建设：

标准化：量体过程的标准化；

数据化：建立体型数据的精细化数据库；

模板化：基于数据库建立上百万套服装版型；

自动化：基于体型数据和服装版型的自动化柔性生产。

在四化建设的基础上，能够实现大规模、低成本、高效率、个性化的柔性供应。

酷特与韩都衣舍的成功案例证明，至少在服装业，基于用户个性化需求的敏捷设计与供给是完全可能的。其中的关键在于设计和生产过程的标准化和数据化，通过数据化的用户需求，将已被拆解到极细颗粒度的产品要素重新进行组合，形成个性化的新产品。

接下来的问题是，如何将服装业这单一行业已经验证的C2M模型扩展到大部分工业行业。