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普通人要学会知识变现（第2页）

如果你的目标只是想着拿奖金，当然无可厚非。

但是，如果你想的是3年、5年，甚至10年之后的职场回报率，那就不应该在意这些。因为太耽误事了。你这么做，整个市场布局和人生布局的节奏都被打乱了。

把眼光从KPI上挪开，每天在脑海中琢磨：我为明年做了哪些布局？我带出了几个能打的人？这个市场还需要几个人？市场的规模有多大，存量是几千万？增量市场是多大，在哪里？我要找谁去覆盖？刹车是不用刻意去踩的，因为这里是中国，有无限广阔的市场，到处都是增量市场。大脑的带宽是有限的，要多想一想：我够不够快？还能不能再快一些？有没有更高的效率联结更多的人，团结更多的人？

为什么我要单独把时间和节奏拿出来写？是因为我看到有些人到了年底，为了省那么一点钱，在全球供应链极其不稳的情况下把库存降得极低，最后把生意的节奏搞乱了。这样做很不值得，太保守了。

供应链能不能创造价值呢？我以前对公司的供应链没有深刻的认知，认为它就是送个货，招那么多人，真是太糟蹋钱了。

接触时间久了，我发现人家赚钱是应该的，管得好的话每年能节省两百多万元，这可是净利润！

那他们赚的钱多吗？具体多少，我不知道，估计也多不到哪里去。为什么？因为领导只能看到你帮公司赚了多少钱，很难看到你帮公司省了多少钱，甚至认为你帮公司省钱是应该的，是你的分内事。

这就是目前国内多数公司的现状，因为我们处于有利时间段，因为我们发展得非常快，有太多的增量市场，有太多的机会去赚钱。

在未来的某个时段，同样的生意规模，谁能节省更多的钱，控制成本，谁就更牛，像负责苹果供应链的人去当苹果CEO一样。

你看，小到个人，大到公司，都是有节奏的。在不同的时间和节奏里，你的知识变现能力是不一样的。

三、被骂与坚持

我怂恿管供应链的同事去找总部争取更大的事权，同事的头摇得跟个拨浪鼓似的。

他一边摇头，一边对我说：“你太极端了。”

中国已经是全球第一大市场，这个产品已经占全球50%以上，但凡对公司负责、对生意负责，就应该把事权放在中国，否则就是对生意不负责任，你不说，就是对自己不负责任。你说了，提了这样的要求，是不是要被骂？当然会被骂。

因为你是第一个提出这种要求的人，有人会觉得你是在争权夺利。

这些都是理由，但是重要吗？一点都不重要。什么最重要？赢最重要。

有一次中午吃饭，我把这个故事讲给老板听。老板把盒饭放下了，双眼瞪着我：“你什么意思？”

我连忙摆手：“我不是那个意思。”

我光顾着吹牛了，忘记了对方是老板。

但是，一个强大的组织必须得有这样的觉悟：功成不必在我。当然，也可以功成不必在你。

生意发展到一定程度，规模变大，组织架构随之发生变化——说到底，就是生产关系和生产力之间的关系。

当前，中国区市场已经变得超级大，占50%以上的销售额。作为业务负责人，连事权都不提，那就不应该了。不仅要提，而且要多提。

管供应链的同事一脸羡慕地看着我说：“你有个好老板，一个有包容心的老板。”

我说：“我的老板也是你的老板。遇到有包容心的老板，就该多创新，多搞点事情，搞十件被毙掉八件，能干成两件就是人生幸事了。否则，咱们都对不起那份包容心。”

我不会轻易放弃这件事，肯定要努力把这事往前推动，即使被骂也要坚持。因为这个见识一定要找到人来买单，否则说了半天又变成自娱自乐了。

最后，我也不认为有哪个老板喜欢自己的团队死气沉沉、万马齐喑的。

所以，不要那么拘谨，奔放一点，直白坦率一点，大不了挨骂，又不扣钱。