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第九章 华为手机（第2页）

没多久，余承东就直接砍掉了华为将近3000万部低端手机和功能机，放弃为运营商做嫁衣，自己开始搞智能手机。这个做法震惊了所有人。大家觉得余承东疯了。

余承东的大胆策略后来得到很多人的赞赏，说华为一举解除了与运营商捆绑的风险，但当时余承东遭受了很多的批评。

安徽人余承东胆子大。他有三个特征，就是性子直、嘴巴大、脸皮厚。据说刚开始入职的时候，他就敢拿别人的座机打给任正非，说：“老板，我发现了一个好东西，叫CDMA。”第二天，总裁办把电话打回来问昨天那个人是干吗的。从这件事来看，余承东挺敢干，绝非等闲之辈。

余承东于1993年加入华为，已经在华为待了二十七年，是地地道道标准的华为人。不过，在2011年之前，他似乎是隐身的，大众根本不知道余承东是干吗的。2011年担任手机部门负责人之后，余承东就变成了“网红余大嘴”，特别善于造势，利用微博等社交媒体吐槽，应该说他是手机界《吐槽大会》的李诞。

他把所有能碰的“瓷”都碰了个遍，比如骂雷军、骂罗永浩，说小米跟华为不在一个层面上，华为的竞争对手不是锤子手机之类的。后来华为手机的两位副总裁倒是先后奔赴了锤子科技，又先后黯然离去。

很多人觉得余承东很有娱乐性，其实他们不知道，这个高调张狂的余承东有一段重要的履历——他带着华为的无线部门征服了欧洲。

华为无线部门的征途史是华为崛起的最重要一段故事。这段历史要追溯到1998年，那时华为的无线部门已经做出了2G的G**设备，投入了16亿元搞研发，但是一直颗粒无收，被迫走向海外。同样的事情也发生在3G的>

1998年，余承东拉着队伍，搞了一个3G网络项目，投入了40多亿元。2001年产品做出来之后，国内迟迟不发牌照，华为亏损很严重。当时任正非见到无线产品的负责人就经常问：“你们什么时候给我把60亿拿回来？”这搞得无线产品总裁徐直军和3G产品总监余承东压力巨大。就这样，他们被迫走向海外，首先把目光投向香港。

为了在香港首战告捷，华为做出一个惊人之举——花钱买一个订单。香港虽然比较小，但是影响力巨大，如果在香港能拿到单子的话，意义不言而喻。

有一家叫Sunday的香港运营商手上有一个稀缺的WCDMA牌照，为了拿到这家公司的订单，华为做了三件事：第一，借给Sunday5亿港币用来还债；第二，借给Sunday8。59亿港币，用来买华为设备；第三，斥巨资成为Sunday的第二大股东。就这样，华为顺利地拿到了Sunday的单子，将其作为标杆性案例，向全球客户推广。

2003年年底，华为拿到了第二单——阿联酋电信（Etisalat）的WCDMA3G订单。紧接着，华为拿到了第三单、第四单。到了2005年，华为的海外收入超过了50亿美元。

真正让华为获得蜕变的是一款叫SingleRAN的产品，这是整个华为研发史上的传奇。2007年，全球固网老大沃达丰希望能够做到由G**向3G的平滑演进。这话听起来很高大上，其实意思就是如何用最便宜的方法，既能保留2G网络，又能提供3G服务。

这里面涉及一个关键技术，叫多载波技术，非常难实现。但是余承东顶住压力拍板，倾尽无线部门全部的力量来满足客户的这个要求。就这样，华为的研发管理系统再次发威，调动了全球顶尖的专家，用了一年多时间，终于攻克了多载波技术，推出了SingleRAN——一体化基站建网理念和解决方案，有效解决运营商多制式建网难题。

SingleRAN是华为历史上一个革命性产品，有了SingleRAN，客户过去的装备不用报废，还能接着用，能省下一大笔钱。这个解决方案几乎横扫欧洲所有运营商，让华为无线产品的收入位居世界第二，逼近当时的爱立信。

在无线部门高歌猛进的助力之下，华为在2011年营收超过2000亿元——当时国内很多企业营收破千亿元就了不起了。2018年华为营收超过7000亿元，2019年营收8588亿元，假以时日，华为营收破万亿不成问题。

在任正非眼里，余承东是一个能打硬仗、敢打硬仗、会打硬仗的人。当年任正非一纸调令，就把余承东调到手机事业部，但是余承东一上台就把3000万部低端机和功能机砍掉了，激起了内部人的强烈反对。

运营商也很讨厌余承东，你上来就砍掉3000万部，我们怎么挣钱？余承东只得去与电信运营商解释，谨慎小心地调整，避免因动作过大而休克。

即便如此，华为手机业务在欧洲还是被沃达丰、法国电信等世界级运营商剔除了。所以，2012年，华为终端的销量从1。5亿台陡降到1。2亿台，余承东的压力非常大。

这一年恰好是功能机向智能机平滑转换的一年，小米、OPPO、vivo智能手机都在蓬勃兴起。表面上看，华为手机端的问题是供应链、技术和渠道等方面的，但从本质来讲，是华为内在的基因缺乏导致的。因为过去华为在全球的客户就做到几百家，都是toB业务，一家的单子便是几亿元、几十亿元，华为要做手机，就需要把客户从几百家运营商扩展到几十亿消费者，这对华为来说是一个巨大的挑战。

按一般商业规律来说，toB和toC只能二选一，很少有公司能在二者之间平滑切换。比如，IBM专注于toB市场，就把针对消费者的PC业务卖给了联想；三星给消费者带来很多惊喜，但是感动不了讲究性价比的那些低端客户。

余承东认为华为手机一定要在一个可控的业务点上快速突破，建立威信，同时这个业务点要具备一定的规模，能够盈利。在他的主导下，2012年，华为推出了一款2999元的智能手机P1，又推出一款3999元的D1，以冲击中高端。不料这两款手机都卖不动。一位华为的内部人士说：“他做的那个Asd品牌，连店员都不知道该怎么念。”

任正非对这款D1手机印象特别差，使用样机的过程中频繁死机，以致最后勃然大怒，当众将这部手机摔在了余承东的面前。余承这个时候压力特别大，他也很纳闷，消费者为什么不买账呢？

这几部新手机推出失败，余承东在华为手机领域威信扫地。

大家都觉得余承东滚蛋是早晚的事情，所以有些下属也不听他的话，最后甚至想联合起来把余承东赶走。此外，在对市场和未来趋势的判断上，余承东和其下属华为终端电商总裁徐昕泉也产生了严重分歧。

华为当时下决心做电商，徐昕泉坚持华为要去京东和天猫卖货，但余承东坚持自己经营，把流量留在华为自己手里。

华为的一位内部人士如此描述两个人的矛盾：“老徐很聪明，但个性固执，脾气暴躁，不太能听得进别人的意见，经常跟老余吵架，所以老余就一直想换他。”

借着华为手机业务被沃达丰、法国电信等世界级运营商剔除的契机，华为终端事业部的元老们向余承东发难，发起了一场“倒余运动”。

在会议室里看到那几张对自己咬牙切齿的面孔，余承东说：“这事没法干了，要么我走，要么他们走。”

没想到，这场让余承东下课的官司最后闹到了任正非那里，任正非一听就火了。他很清楚这里面的弯弯绕，说：“我告诉你们，余承东是我派过去的，余承东就代表了我，你们不支持余承东的工作就是不支持我。”这句话一说，几个“倒余派”立马垂头丧气了。

“倒余运动”失败后，余承东抓住机会，把这几个“造反派”全部调离了：中国区总裁被调离；副总裁，一名退休，一名调离；还调整了手机产品线总裁、家庭产品线总裁和首席营销官。同时，余承东招揽了一批自己用着顺手的人，将三星中国区品牌部老大杨柘、渠道专家赵科林、主管供应链的蓝通明招至麾下。从上面这几个人事调整就可以看出，余承东选择的都是经验丰富并且擅长成本控制、营销与供应链管理的人才。这个举措被余承东解释为“借脑”。