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第三章 飞渡（第1页）

第三章飞渡

这是华为芯片事业的起点，也是华为海思的前身，华为鼎鼎有名的麒麟芯片，追根溯源的话，就在这里。

美国之行坚定了任正非自主研发的决心，在郑宝用的带领下，华为又通过各种途径招到了两个冒尖的年轻骨干——徐文伟和王文胜。

这两个人左青龙右白虎，一个搞硬件，另一个搞软件，非常厉害，他们经过长时间的艰苦研发，JK1000于1993年年初宣告成功，并在同年5月取得了邮电部的入网证书。

这个入网证书代表什么？它标志着华为打通了和邮电局合作的市场通道，打开了国内局用市场的大门，具有里程碑意义。从产业链角度来讲，华为走向了上游，终于摆脱了产业链下游被动的命运。

1993年7月，江西省乐安县邮电局的公溪支局成了第一个吃螃蟹的用户，正式开通了JK1000局用机。随后华为又先后与国内多家邮电机构建立了合作关系。

但是创业永远没有终点站，华为人刚要坐下来好好喘口气时，排山倒海的打击到来了。原因很简单，华为过去干的都是小买卖，遇到的竞争对手不过是小生意人，但是进了局用市场，情况就完全不一样了。

局用交换机领域的竞争对手是世界上有名的通信巨头，如美国的AT&T、日本的富士通、法国的阿尔卡特、瑞典的爱立信等，都不是好惹的主。

这些国际通信巨头拥有自己的核心技术，在全世界的员工几十万名，年销售额上百亿甚至数百亿美元，对比一下，华为有多大实力呢？大概就一个多亿人民币，竞争对手要比华为强几百倍。

这些国际通信巨头眼中的中国，就是一片待开垦的处女地、一块肥肉，他们在中国赚得盆满钵溢。不过，这些国际通信巨头的弱点是产品信号不统一，不兼容，当时有人用了一个词形容这种状况，叫作“七国八制乱中华”，这给华为的崛起留下了空间。

但华为要想在技术上赶超国际通信巨头依然困难重重，因为对方技术先进也就罢了，更可怕的是这些国际通信巨头的营销手段也很“先进”，出手非常阔绰。

比如美国公司的销售人员上门跑业务，说：“张科长，您看技术演示完了，但是不亲眼见，您不知道设备实际运行的情况，这样，我们邀请您下个月去我们美国总部参观一下。”美国公司的销售人员刚走，法国公司的销售人员也来了，邀请张科长去法国的阿尔卡特总部。紧接着，日本公司的销售人员也来了，还是一样的说法。

这个套路非常有用。那时候很少有人出国，对外面的世界充满了好奇，所以《北京人在纽约》这部电视剧特别火。在出国的**下，张科长难免会打自己的小九九：给公家办事得尽心尽力，得眼见为实，自己要是不亲眼看到，怎么能放心呢？所以自己下个月飞趟美国，再下个月去一趟阿尔卡特，再下下个月飞一趟日本东京吧。

这些国际通信巨头确实不是吃素的，他们潜移默化地给邮电局负责业务合作的领导灌输了一个理念：通信网络建设要一步到位，省得中间再转型升级。像买车一样，你先买便宜适用的小品牌车，过两年还得换，那不如直接买大品牌车。他们建议邮电局再买设备就直接用光缆，买他们的数字程控机，一步到位，干脆淘汰模拟空分技术。

大家别忘了，此时华为的最高技术标准的产品JK1000就是空分交换机。这一招直接打中了华为的要害。模拟空分技术是当时流行的技术标准，就连日本这种发达国家也有三分之一的市场在使用这个技术，可是讲这些是没有用的。

这时华为的处境非常尴尬，产品开发出来了，却卖不出去！卖不出去，任正非就得跳楼，这次对华为来说又是背水一战，不能坐以待毙。任正非想了个主意，我们也要发出自己的声音，不能让那帮人瞎忽悠。

于是华为多次请邮电局的人到公司举办技术讨论会，说“一步到不了位”“综合到位要量力而行”，应该综合考虑，先上华为的JK1000，2000年后再换数字程控交换机。有的邮电局很有钱，毫不犹豫，一步到位了，剩下那些钱少的邮电局就慢慢跟华为合作了。

费了九牛二虎之力，1993年，任正非把JK1000卖出了200多套。是好消息，对吗？事实上，这对华为来说是个很糟糕的消息。为什么？因为用户变了。过去的用户都是小体量用户，出点儿故障停一两个小时没问题，但现在用户是邮电局，邮电局的信号停一两个小时，那就是一场事故。

当时邮电部有个规定，不论哪个地方的邮电局，只要电信网中断两个小时，不论什么原因，局长自动免职。

华为JK1000最大的问题是防雷技术不行，经常遭雷劈。这件事说起来特别搞笑，外面一打雷，JK1000在机房里就着火，就跟说好了似的，害得几个跟华为关系比较好的邮电局局长都下课了。更尴尬的是，华为的宣传部门刚在报纸上登广告说华为的交换机能防雷击，这边就收到客户的投诉，说刚刚打雷了，交换机着火了，啪啪地实力打脸。

俗话说“好事不出门，坏事传千里”，华为JK1000使用过程中出现的问题，逐渐被行业内人士所共知。

任正非一看这样下去不行，所有的邮电局局长都下课了，谁还敢用华为的产品？实际上1993年底，“一步到位”这个思路在全国城市范围内取得了完胜，空分交换机没人要了，JK1000还没来得及改进就被淘汰，所有的投入几乎全部付诸东流，华为又一次站在生死关头。

老话说，福祸相依，好事变坏事，坏事也可能变好事。在推广JK1000的过程中，华为还是有收获的。因为价格低廉，JK1000大部分用在了农话领域，也就是在农村地区以及一部分县城，这些地区的线路很差，调试设备很难，维护成本很高，所以国外的通信设备厂商不愿意进，华为就无意间走上了一条“农村包围城市”的道路。

华为组织了技术队伍力量，走乡串户，给用户们装电话做维修。对比之下，国外的设备厂商无论如何都做不到组织一支“装机小分队”奔走于中国广袤的农村和艰苦的偏远山区，这也成为华为战胜国外设备的一项“独门绝技”。

任正非对装机队有个要求：“在外面就是华为公司的代表，一定要让用户对华为公司留下良好的印象，言行举止都要体现华为的风范。”员工的形象就是华为的形象，所以华为的工作人员衣着都非常规范，这叫作“实力不够，服务来凑”。

1993—1994年，华为的装机团队不辞辛苦，走遍大江南北，那些接触到华为员工的人就觉得华为人很靠谱、接地气，不管是塞外高原还是边防海岛，不管是山区小镇还是革命老区，哪儿都有华为人的影子。他们这种吃苦的精神逐渐赢得了用户的信赖和好评，大家普遍评价说华为的设备很一般，但是华为的服务和守候确实让人大开眼界。

在华为之前，国外的通信设备厂商都非常傲慢，客户要改个东西，“对不起，不能改”；客户让给汉化一下，“对不起，我们不能汉化”。

但华为不一样，华为以省为单位建中心，每个县、市、区都有一个维护人员，即使不买华为的机器也不要紧，华为的一些技术培训可以免费听。更重要的是，华为在每个站点都建立了备件中心，客户有什么重大问题，站点可以马上发备件，即使用户没买华为的机器，华为站点也可以发备件相助。

在华为推出电信局用设备前，网上运行的主要是国外厂家的设备，这些设备在软件升级、设备备件以及维护等服务上收费高昂。而华为表示，只要用户用的是华为的设备，不管时间多久，华为全部免费提供软件升级服务。

一句话：客户第一，不能让客户受损失。

就这样，华为慢慢在国内建立了29个办事处，设立了技术支援中心和备件中心，各分支机构通过各种数据专线互联；同时，客户问题管理系统、培训认证系统、客户信息系统、备件管理系统、经验案例系统等技术支持管理系统也趋于完善，给予客户服务以有效的IT支撑，可以及时响应客户的需求。所以后来“服务好”已经成为客户选择华为的一个重要理由。

JK1000出师不利让研发团队积累了很多教训，在实践中逐渐了解和学会了掌握市场规律，而不是简单地做市场关系或推出一个自己认为先进合适的产品。

“市场不相信眼泪！”“理想再好，止步于竞争对手！”这是年轻的华为和年轻的华为人从这个失败的产品上得到的首个教训，让他们意识到技术升级换代的重要性。

华为再也没有侥幸心理，也不再做“临时抱佛脚”的事，任正非专门组织了优秀的研发骨干成立相应的部门，时刻追踪最新的技术发展成果做产品规划，并有过之而无不及地也采取了类似于国外公司的策略进行“拉动式”市场推广，也就是开发一代、储备一代、推出一代，向客户介绍的时候，介绍的是华为最先进的技术，但给客户用的是现在主流的技术，让客户意识到华为的技术一直在升级。比如说宣传5G，实际上是为了卖4G，这叫作高举高打。国外的竞争对手没想到，他们这一手这么快就被华为学到了。

越来越多的客户感觉华为不但服务好，技术实力也年年攀升，是一家有着长期规划，可以长期发展的合作伙伴。这样一来，华为不但跟国内的同行拉开了距离，跟国外同行的差距也在慢慢缩小。

总结来说，华为自主研发这一两年来有成有败。HJD48确实赚了很多钱，但JK1000又赔了很多钱，冰火两重天。大家开玩笑说，搞研发就像赌博，赌对了全世界都是你的，赌输了你是全世界的。

这种体验对任正非来说刻骨铭心，但他清醒地知道，不进则退，不生则死。