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第八章 走出去活下去（第1页）

第八章走出去，活下去

“国际化”这个词看起来光鲜艳丽，对华为来说，意味着华为年轻人的青春、汗水和牺牲。

2000年前后几年，华为的日子很不好过，每次遇到困难，华为都是靠一口气撑了过来。经历了李一男事件、迎战思科、横扫UT斯达康这三大战役以后，华为基本上没有致命隐患，开始了大杀四方的征伐，第一个对手就是加拿大的北电公司。

北电公司是加拿大非常有名的通信设备制造商，其产品技术非常先进、性能很稳定，曾在20世纪90年代盘踞在中国市场，稳如泰山。

1997年，华为便与北电正面交锋过。应该说当时华为的产品没有任何优势，但是华为这帮“土狼”发现，北电的技术研发全部在国外，设备都是国外进口的，一旦出现问题，售后响应非常差。反应速度慢，不能提供优质的售后服务，这就是北电的弱点。

华为抓住这个弱点针锋相对，建立起快速反应机制，客户有什么需求，华为的技术人员就第一时间赶到现场解决问题。就这样，华为靠着这种“技术不够，服务来凑”的打法，使自己的竞争力上了一个台阶。

北电也不是吃素的。为了能够更好地为中国的客户服务，满足中国市场的需求，北电在北京、广州设立了研发中心，为国内外市场开发世界一流的电信产品和技术。

2006年9月，北电宣布将UMTS无线接入业务出售给阿尔卡特朗讯，并扬言将备战4G时代，但当时3G正当时。同年11月，迈克·扎菲洛夫斯基就任北电全球首席执行官，领导北电走上了快速转型之路。

2007年4月，北电宣布在上海建立亚洲第一个全球运营卓越中心，该中心将提供战略采购、供应链运营以及订单处理能力等全套服务。同年11月，位于北京的中国北电园正式启用，迈克·扎菲洛夫斯基称，中国北电园区投入使用，是北电在中国发展的又一个里程碑，中国市场对于北电具有重要意义。

虽然北电在中国市场的策略做出诸多调整，但是华为产品已逐渐深入人心，北电还是被华为的“组合拳”打得节节败退，市场占有率下降，颓势渐显。

2008年12月，华为与爱立信等竞购北电的以太网业务，虽然因为各种干预不了了之，但北电在大约一个月后宣布进入破产保护程序，将旗下业务陆续出售。

在对战北电的同时，华为也在与朗讯较量。

提起朗讯，很多人不太了解，但朗讯的贝尔实验室全球知名。这个实验室已培养出11位诺贝尔奖得主，影响人类现代生活的晶体管、激光、移动电话技术、UNIX系统、C+语言等都出自贝尔实验室。

朗讯的前身是AT&T，即美国电话电报公司——地球人通信行业的开拓者。后来因为AT&T太庞大了，雇员达到了100万，资产达1600亿美元，占有美国市场80%的份额，成为美国通信行业无与伦比的巨无霸。我们在前面讲过，美国政府特别担忧企业一家独大，形成垄断地位，于是司法部和联邦政府依据《反垄断法》，把美国AT&T肢解了。贝尔实验室的主体以及AT&T的设备制造部门脱离AT&T，成为朗讯科技。

就像故事里的屠龙少年，当他屠掉恶龙，自己也变成了恶龙。比如在当下中国，企业界百花齐放，繁花似锦，烈火烹油，各路人马各显神通。但是随着时间的推移和市场的淘汰，BAT（B指百度Baidu，A指阿里巴巴集团Alibaba，T指腾讯公司Te）这三家企业逐渐成为中国最大的三家互联网公司。它们除了主营业务之外，还进行大量的投资业务，慢慢地，大树底下无小草了。这三家公司都太庞大了，显然不利于中国创业生态和企业的发展。因为一垄断，效率就会低，没有动力，谁愿意往前走呢？只有存在竞争，各个公司才能打起精神来，有更好的发明创造。

20世纪90年代，作为老牌的通信公司，朗讯在全球呼叫中心业务方面的市场占有率最高，在技术领域和一些顶级的世界公司保持着密切的合作关系，大多数客户也一直使用朗讯的产品。在中国的非通信市场，朗讯也是第一位。2000年，华为在国内通信市场上已经占有相当的分量，与朗讯的正面对决不可避免。

华为与朗讯开战是在2000年中国银行的一个全国性呼叫中心项目上，项目的承包商是IBM。朗讯与IBM、中国银行是多年的合作伙伴，根据惯例，中标者非朗讯莫属。这个时候，华为杀了出来。华为经过周密的策划，到各地做公关活动。一名曾经参与此次行动的华为人说：“我们找了中国银行总行的行长，做了一些工作，但是这些工作都是可以拿到桌面上的。尽管难度很大，但是我们最终还是把总行攻下来了。”

就这样，此战朗讯失利了，从此节节败退，被华为打得丢盔弃甲，上百次的交锋，几乎都以朗讯失败告终。最后朗讯的销售团队看到华为的人就头皮发麻，说，这帮土狼又来了，这帮狮子又来了，这帮大象又来了。

到了2006年，上海的贝尔阿尔卡特公司对国内外媒体发布消息，阿尔卡特和美国朗讯合并，阿尔卡特公司以111亿欧元（约合134亿美元）收购朗讯科技公司，双方成立一家新公司，改名为阿尔卡特朗讯。这意味着朗讯从此在这个世界上消失了。

华为在国内市场横扫国外的顶尖电信公司，打得它们节节败退，但是在深圳，华为碰到了一个强有力的竞争对手——中兴。

1995年国家出台了一系列扶持民族通信产业发展的政策，推动了国内通信企业的迅速发展，其中最为突出的是巨龙、大唐、中兴、华为这四家，简称“巨大中华”。这“四兄弟”并肩作战，夺回了国内通信市场上被外国巨头垄断的“半壁江山”。

然而，并肩作战的过程也是“四兄弟”相残的过程。最后，巨龙和大唐渐渐落后，在很多合同招标中，只剩下中兴与华为这两个“冤家”双雄对决。

中兴的创始人是侯为贵，大任正非三岁，出生在陕西西安。1985年，他带着几个技术人员到深圳创业，吃尽了苦头，最后闯出一片天地来，一点点地把中兴做了起来。

应该说，在很多年里，中兴都称得上是华为非常合格的对手，两家企业一个在东头，另一个在西头，虎视眈眈。它们有相近的抱负，企业定位和技术开发能力都很接近，彼此交换领跑，这阵子你领先了，下阵子又换成我领先。

1998年，两家正式交火。为了争夺市场份额，华为办事处的销售人员将华为和中兴的交换机产品各个指标做了一个比较说明，散发给客户。当然，这个比较肯定有利于华为，不利于中兴。中兴知道以后非常生气，说，怎么能这么干呢？太缺德了，背后捅刀子算什么好汉？中兴以牙还牙，也搞了一个电源产品比较说明，当然，这个比较说明肯定有利于中兴，不利于华为。这样一来华为又不干了，来了个先下手为强，抢先一步把中兴告上了法庭。中兴蒙圈了，说，这什么套路啊？你先打了我一拳，我还了你一脚，你马上就去告状了？中兴不服气，也去告状。双方就在异地诉诸公堂，开始打官司。

双方打来打去，两家法院将他们各打五十大板，不过华为挨板子挨的更多一些。直到现在，中兴的员工提起这场官司还很气愤，好在华为被罚得更多，中兴多多少少心理能平衡一些。

当时有媒体人评价这件事，就把两个首席执行官的名字嵌了进去，说“侯为贵以和为贵，任正非是非不分”。侯为贵是个专心于技术的知识分子，精于研发，他就一直想不通，华为怎么能把中兴告了呢，明明是华为挑衅在先。侯为贵不知道的是，任正非就是靠这个机会来打击对手，提高知名度。

在营销上有个词叫借势营销，任正非理解得非常深刻，将它发挥得淋漓尽致，把技术出身的侯为贵搞得很痛苦。有人说，侯为贵是典型的东方企业家，在积极地向西方学习，任正非则接近西方企业家，但更了解东方人的智慧。侯为贵一贯比较谦和，做事求稳，想把这个行业做得稳当一些，靠技术打天下。任正非看上去像个大老粗，大大咧咧，其实是粗中有细。他天生就有商业思维，有危机感，整天嚷嚷着说华为的旗帜到底还能打多久。不管侯为贵愿不愿意，碰上任正非这种对手，想退避三舍根本退不开，只能与他贴身肉搏。

在华为，听到最多的词是奋斗、速度、冲刺、破釜沉舟、活下去、自我批判等具有刺激性的词语。因此华为的规矩很严，一切按照制度来说话。

有一次，任正非上班忘了戴工作牌，结果门卫不让他进。任正非跟门卫说了很多好话，门卫死活不让他进。任正非一看，这小子行，能坚守原则。他特别高兴，又开车回家拿工牌，最后重重嘉奖了那名员工。

相比之下，侯为贵身上有一种知识分子的斯文和工程师的严谨，他温和、不张扬，很得中兴员工的爱戴。

两位创始人的特质也影响了各自的员工。有人开玩笑说，侯为贵喜欢授权，任正非喜欢集权。所以，只要是成群结队，不用问，一定是华为的员工；如果单枪匹马，那就是中兴的员工。