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二组合创新引擎是如何工作的（第2页）

要素拆分完了，那么如何组装呢？

郑宝用在1995年给出的解答是：矩阵式研发管理。

熟悉项目管理的人可能对矩阵式管理并不陌生，公司内部项目经理这个职位，其实就是矩阵管理的具体体现。但要注意，这件事发生在二十多年前。那时候，绝大多数中国企业对于“矩阵式管理”这个词，恐怕听都没听说过。

华为早期研发也是传统的线性架构。一个项目经理带着几个工程师进行研发，项目经理对所有的技术和项目管理工作大包大揽。这对项目经理的技术水平、综合管理能力都要求较高，一旦项目经理在某一点上的能力不足，就会给项目的成败带来较大风险。

郑宝用在C&C08交换机研发过程中，为了降低风险，在实践中摸索出矩阵式的管理架构，中研部成立后，他将矩阵式管理扩展到全公司所有产品的研发项目上。中研部在新产品会战和重大研发项目上，也采取了综合的矩阵式运作，形成了大矩阵套小矩阵，以及叠加综合矩阵的一整套的矩阵管理和运作。

什么是大矩阵？

中研部在内部运作上，形成“M纵”和“N横”的矩阵管理。

纵向是面向市场需求形成的产品项目，按业务部划分和命名，如交换业务部、智能业务部、新业务部，管理产品、进度、市场等，为市场的成功和生产的成功负责。

横线是面向技术管理，进行核心技术的积累、演进等管理工作，以“部”或“办”来命名，如总体部、基础部、计划处、硬件部等，管研发工程师、研发资源、研发规划、研发流程，为提高研发的整体运作效率、降低研发成本、减少研发失误、提高整体研发人员的素质负责。

中研部各个部门实行类似OKR（目标与关键成果法）的目标管理制，每个部门、每个人的目标都非常明确。

什么是小矩阵？

小矩阵是指在中研部的各业务部又形成了各自的矩阵运作方式。横线的技术支撑线负责管技术，管人员，竖线的产品线管进度，管产品。

以交换机业务为例，除了与中研部相对应的部门项目管理、计划处、总体组、硬件部以外，还按照矩阵式架构管理产品和项目（版本）。其中，处于竖线的部门有A型机产品部（2000门）、B型机产品部、C型机产品部（万门机），几个产品部的产品经理要向市场部负责。横线的部门有呼叫处理、操作系统、后台软件、信令、数据库等几个交换机业务部涉及的技术支撑部门，这些技术支撑部门负责发展呼叫处理、操作系统、信令等相关技术工作，并向各个产品部输出负责的工程师和技术版本。

如果在B型机产品上应用的呼叫处理的软件上解决了某个错误，如在义乌开局中发现的“半夜鸡叫”问题，做A型机等其他产品呼叫处理的工程师也会知道该信息，这样就避免了在其他同类产品上出现相同的错误。

综合矩阵则是在更大的公司级尺度上实现矩阵式协作。例如1997年开始的“商业网攻关”项目，就是由市场部、中研部、用服、中试部等多个部门共同参与。

这种不同尺度上的管理矩阵的自相似性，也可以理解为华为管理上的分形。跨部门协作培养了华为干部的系统观，而分形式管理为华为干部的跨部门调动也提供了方便。因为管理机制大同小异，因此华为的中高层一般都会跨部门跨业务提拔，例如研发出身的搞市场，防止出现部门狭隘思维。

基于矩阵式架构，实现组合创新的过程就十分简单。

第一步：处于竖线的各业务部从市场部拿回客户对产品的需求和反馈，或者从生产部拿来对产品制造方面的改进要求等，形成新产品的定义。

第二步：从各个横向支撑部门寻求所需的关键技术点，迅速组建高效研发小组，并调用相关技术资料库。

第三步：将各个关键技术点组装成产品。

这种多重矩阵式管理从机制上将原本十分复杂困难的研发工作变得相对简单，借助于它，新员工经过短期培训后，也能迅速上手做产品研发。这套机制是华为能较快突破新产品研发、迅速赶超对手的关键奥秘。