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四什么是华为（第2页）

福斯特的弟子克莱顿·克里斯坦森说：导致大公司陷入创新者窘境的因素，往往是被后来者低端颠覆。

任正非在创业早期，正是熟练运用毛泽东思想进行“农村包围城市”，对通信巨头实现了伟大的低端颠覆。华为已经成长为行业领袖，如何防止被低端颠覆？

华为主动建立不同价格的产品组合，占领从头部到长尾的各级市场，主动进行降价，不给后来者低端颠覆的机会。主动探索更便宜、更简单的技术，主动颠覆自身。

所谓“创新者的窘境”，本质上并不是技术创新的问题，而是走上以利益为中心的精英化、高端化道路，最终“擅天下之利”“自绝于人民”。实现低端颠覆的本质，并不是非要颠覆谁，打败谁，而是以满足人民群众日益增长的需求为出发点，始终坚持“同天下之利”“全心全意为人民服务”。

通信网络发展到今天，历经2G、3G、4G时代，成为层层叠加建设起来的复杂网络。华为在这上面进行了大量技术投入，积累了丰富的技术资产（也是历史包袱）。通常大公司都会陷入价值网束缚当中，难以抛弃过去的积累另起炉灶。然而华为主动放弃历史积累，主张站点简化、架构简化、协议简化和运维简化，打造端到端的5G极简网络。

为何全球运营商都难以拒绝华为的5G方案？因为华为方案在规格、性能、容量上追求极致，真正站在客户视角，帮助他们把每一分钱节省下来。这是站在产业领导地位的华为对整个行业的“低端颠覆”。

华为的创新效率为何如此之高？

因为华为深刻理解了约瑟夫·熊彼特所说的“组合创新”的精髓，建立了高效的“组合创新”引擎。一方面，华为内部采用纵横矩阵式技术管理体系，分门别类维护各项核心技术，基于市场需求实现各类技术快速组装，高效生成创新产品。另一方面，华为充分发扬任正非提出的“一杯咖啡吸收宇宙能量，一桶糨糊粘接世界智慧”的思想精髓，充分联接和吸收借鉴外部的研究成果，在此基础上加以改进，从而实现高效技术研发。

比如华为5G方案中关键的极化码（5），原本源自土耳其教授埃尔多尔·艾利坎（ErdalArikan）的一篇论文。这篇论文发表后，并未引起产业界的关注。华为研究院发现这篇论文之后，如获至宝，拨出专门款项与这位教授合作研发，最终得到了极富竞争力的编码方案。

华为对于市场需求高度敏感，基于市场需求进行高效创新，因此华为不像其他大公司那样封闭、僵化、惰怠，而是如同一个不断演化的生物体，呈现出“分形创新”的表现。

华为人为什么能做到“万众一心”？

华为建立了“利出一孔”的利益分配机制，以及以宏大使命愿景为支点的战略杠杆。以使命愿景为牵引，以利益激励为保障，以个人自我实现为动力，十八万华为人因为“利出一孔”，所以“力出一孔”。

世界强国的崛起，实际上是公司的崛起，而且强国与代表性的公司之间也具有很强的相似性，类似于分形的结构。

引领美国崛起的通用电气和AT&T，都是金融资本与产业资本结合而成的超级托拉斯。贪婪的金融资本，既在前期驱使产业的兴起，在增长乏力时又化身为饕餮魔兽，吸干了产业的元气，造成空心化。

华为则走上一条符合中国特色社会主义道路的发展路径。华为在发展历程中也借助了金融的力量，但却始终以实业为中心，金融服务于实体经济不动摇。华为采用了员工集体持股的制度，既打破了资本主义劳资对立的魔咒，又实现了能者多得，不奋斗不得食的正向激励，避免了“大锅饭”的弊端。

更为难能可贵的是，华为在任正非的带领下，突破了工业时代牛顿机械世界观的局限，形成了适应信息时代的演化世界观，以耗散结构作为底层理论，建立具有持续活力，能够进行动态新陈代谢的组织架构和机制。华为虽然已经成长为十八万人的企业，却没有表现出“大企业病”常见的症状，仍然表现出旺盛的活力与持续的增长，这在世界范围内都是极为罕见的，是中国企业对于全球商业发展的伟大贡献。

华为探索出来的独特管理方法，值得每一个企业学习和借鉴。

（1）GPUTurbo是一种软硬协同的图形加速技术，能够提高手机GPU的性能，提高图形处理效率，降低能耗。

（2）ML是Maing的缩写，意思是“机器学习”，专门研究计算机怎样模拟或实现人类的学习行为，以获取新的知识或技能，重新组织已有的知识结构使之不断改善自身的性能。

（3）ABC分别为AI（人工智能）、BigData（大数据）、Cloud（云服务）。

（4）AWS是亚马逊公司旗下的云计算服务平台。

（5）极化码是一种前向错误更正编码方式，用于讯号传输。