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第11章 跟进（第1页）

第11章跟进

跟进的重要性

如果没有跟进，你根本不可能真正地改进自己。

一旦你掌握了道歉、聆听、感谢等技巧之后，接下来要做的事情就是跟进——不遗余力地跟进。否则其他所有的努力都会付诸东流。

我要求我的客户每个月都跟他们的同事沟通一下，征求一下后者的意见和建议。比如说，我遇到的第一个在“分享”方面有待改进的客户，是这样告诉自己的同事的：“上个月，我跟你说我希望能够更包容一些。你给我提了一些建议，我想知道你觉得我做得怎样。”这个问题使他的同事不得不停下手头的工作，再次回想一下我的这位客户在上个月所做的一切，在心里估量着他的改进，并开始认真琢磨着他所取得的进步。

如果你每个月都这样做，你的同事们最终就会开始意识到，你的确在不断地改变——而且这并不只是因为你在这么说，还因为他们也的确这样认为。当我告诉你“我要做得更好”的时候，说明我相信自己在做得更好。而当我问你“我在做得更好吗”后，你给我肯定答复的时候，那说明你也开始相信我的确有所改进了。

20世纪70年代末至80年代初的时候，纽约市长埃德·科克（EdKoch）经常走在纽约5个区的大街上，征求路人的意见：“我做得怎么样？”对于不明就里的人来说，科克的这个问题好像是一种狂妄自大的表现，一种典型的“唯我十年[20]”的表现。可科克知道事实并非如此。作为一名一流的政治家，他清楚地了解周围的人群以及他们的视角。事实上，科克的这种方式，是在制造变革的过程中，所必需的一种跟进策略。通过这种策略，他不仅可以改变自己所在的城市，而且可以改变人们对自己这位市长的看法。

通过询问人们“我做得怎么样”，他可以让更多的人知道，自己的确在竭尽全力，而且他十分关心大家的感受。

通过以提问（而不是肯定）的方式来传达信息，他实际上是在邀请市民们参与，让市民们感觉到，市长的命运原来掌握在自己手里。

通过不断地重复这个问题——直到“我做得怎样”变成了一种个人口号——科克开始把自己所做的一切刻进市民们的大脑，让他们意识到，纽约城的改造将需要持久不断的努力，绝对不可能一蹴而就。（这也从一个侧面说明了为什么科克能成为最后一个连任三届的纽约市长。）

最为重要的是，“我做得怎么样”使得科克不得不时刻注意兑现自己的诺言。当他提出一个问题，对方回答“不是太好”的时候，他就必须努力改变现状。这样，下次当他再问别人“我做得怎样”的时候，就不会得到同样的答案。

跟进是一个人在改进的过程中最为漫长的一个环节。它总共要持续12～18个月。但真正造就最终的结果的，也就是这12～18个月。

通过不断跟进，你可以不停地衡量自己的进步。

通过不断跟进，你可以不停地提醒人们你在努力改变，所以需要得到他们的帮助。

通过不断跟进，你所做的一切最终都会刻进同事们的大脑。

通过不断跟进，你可以消除人们对你的诚意的怀疑。

通过不断跟进，你实际上是在表明，改进是一个持续不断的过程，而不像转换宗教信仰那样可以一锤定音。

还有，最重要的一点在于，只有通过不断跟进，你才能取得想要的结果。它可以给我们一种巨大的精神动力，甚至是勇气，让我们去把自己所学到的理念付诸实施。从根本上来说，跟进的过程本身就是一个不断改变的过程。

为什么跟进会如此有效

我首先要承认一点：我并不是从一开始就知道跟进的重要性的。许多年前，有一次我正在为一家《财富》杂志100强公司准备一次培训，可能是因为考虑到了培训的成本问题，这家公司的执行副主席向我提出了一个绝对合理的问题：“参加这些领导力开发项目的人，在之后真的能改进自己吗？”

我想了又想，然后支支吾吾地告诉他：“说实话……我也不清楚……”

在那之前，我已经培训了成千上万人，学员们对我的课程大加赞赏。（虽然我知道，这些评论只能说明学员们对我的课程的看法，并不能证明它的真正价值。）我还收到过学员们发来的几十封感谢信，他们告诉我，他们的确发生了很大的变化（但我也意识到，这并不代表他们身边的人的看法）。我曾经为这个世界上最好的几家公司提供过培训，从来没有人提出过这个问题。而且，更加糟糕的是，在那以前也从来没有人提出过这个问题。

这件事改变了我的一生。在那以前，我一直是360度反馈的顶尖高手。我成功地利用这个理念，让员工们加入到对他们的管理者进行评估的行列中来。从个人方面来说，我发明了“个性反馈”的概念。我所开发的问卷足以帮助客户们回答这样一个问题：“怎样才能让我这个组织当中的领导者取得成功？”

然而，虽然我很喜欢跟资料打交道，却从来没有回访过任何一家公司，看看我的培训是否真的有效，看看那些学员是否真的会像他们所承诺的那样，坚持实施自己的改进计划。我曾相信，他们一旦理解并听从了我这位聪明而讲求实际的导师的建议，他们就会按照我说的去做。

在这位副主席的问题的激励下，我开始展开了一场为期两年的调查。我搜集了所有的研究资料，并对我所有的客户公司进行了回访，因此又收集了大量资料。我只希望能够解决一个问题：“人们真的发生变化了吗？”

慢慢地，我从8家大公司那里收集的这些资料，开始堆成一摞。这些大公司每年都会投入数百万美元，对自己的员工进行领导力开发培训。换句话说，他们的确在把培养领导者当成一件非常严肃的事情。就这样，在对8。6万名过去的学员进行回访之后，我渐渐得出3个结论。

第一个结论：并不是所有人都实现了预期的目标，至少没有完全达到他们组织的要求。

有些人可以通过训练来发生改变，而有些人则做不到这一点，这并不是因为他们不想改进自己。在我所回访的8家公司当中，有数百位管理者都接受了我的领导力开发培训，每次培训结束的时候，我都会问他们，是否会坚持实践在培训过程中所学到的东西，所有人的答案都是Yes。一年之后，当我再向这些管理者的下属们展开调查的时候，大约有70%的人说他们的上司的确有所改变，而30%的人则告诉我，他们的上司根本没有任何变化。所有这8家公司的反馈结果都表现出了惊人的一致，而且无论这些管理者是来自美国、欧洲，还是亚洲，答案都是如此。换句话说，这项结果所反映的，是一种人的本性，跟这些人的文化背景毫无关系。