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第二章 市场开创战略的基础概念（第2页）

图2-1　市场开创战略的增长模型

■为产业现有的问题提供突破性的解决方案

当一个组织为产业的现有问题创造突破性解决方案时，它就从始至终在向现有企业和市场的核心发起攻击。我们再回头看看关于音乐的例子。CD光盘是一项突破性方案，解决了听音乐的人面对的核心问题，即如何更好的存储和播放录音。与它之前的产品卡式录音带相比，CD光盘提供了“永葆完美的声音”，能够毫不费力地从一支歌曲跳到另一支，而不会像录音带那样慢慢地转过去。

这就让CD光盘很快取代了卡式录音带，成为标准的音乐载体。人们对CD光盘爱不释手很多年，直至苹果的MP3播放器iPod出现，又为音乐存储和播放提供了新一轮突破性解决方案。这一回，CD光盘成了陈旧过时、没人想要的玩意儿，人们纷纷以苹果的iPod和其他MP3取而代之，这样，他们能随意挑选整个音乐库中的曲目播放。在这个例子中，现有产品实质上是通过颠覆性创造被取代。

同理，内燃机代替蒸汽机，为机动运输的动能生产提供了突破性的解决方案。数字摄影也是如此，它以在照相、显影、分享和存储照片方面远优于胶片，凭借其优异性能一举取代了后者。

因此，开发对现有产业问题的突破性解决方案，其主要效果是，旧有产品被新产品颠覆。现有市场从核心开始被重建，市场边界向外扩展，红海也就变成了蓝海。随着突破性的解决方案唤起了新需求，将非顾客转化为顾客，这种市场的重建和边界的扩展就带来了增长。只要想想今天使用数字相机的人比过去用照相机照相的人多多少，就能明白这一点了。

■识别和解决全新的问题或抓住全新的机会

另一方面，一个组织也可以通过识别和解决全新的问题来创造和抓住新机会，在现有产业边界以外开创新市场。这种情况就基本不会涉及颠覆性创新。再回头看看万艾可和格莱珉银行的例子，它们识别并解决了之前没人去解决的问题。再想想《芝麻街》，以及生活教练，它们也识别和开创了全新的机会。这些行动都在现有边界以外开拓了新市场。

与之相似的是手机彩铃业。它为人们提供了全新的机会，让他们表达个性，一天中，每当有人来电，他们最喜欢的音乐或声音就会响起，给他们带来一份喜悦。如果说有什么被颠覆的话，那么颠覆的就是枯燥和无聊。这个市场空间就是在现有产业边界以外开创出来的。

我们的增长模型显示，解决全新的问题或抓住全新的机会，会导致非颠覆性创新，因为新市场基本不会吃掉现有产业的核心，甚至也不会蚕食其边缘。这种类型的增长对社会来说也是非颠覆性的，因为它增加了利润、收入和就业机会，更为社会增加了想象力，而同时却没有破坏任何东西。在诸如网络安全、控制肥胖、终身学习、虚拟显示、环境和健康服务等领域，都有很多实现非颠覆性创造的新机会，为几十亿穷人——所谓财富金字塔底部10的人群——发现和解决新问题的机会也一样很多。

■重新定义和解决产业的现有问题

在解决现有问题与识别并解决全新问题或创造全新机会之间，还有另外一种市场开创战略，即重新定义和解决产业所关注的问题。重新定义问题能使一个组织改变原先的假设，用新的和创造性的方式重建产业边界。在这种战略下，颠覆性和非颠覆性创造都可能发生。就拿太阳马戏团这个众所周知的例子来说吧。它通过重新定义产业所关注的问题，在提供哪些种类、什么程度的买方价值方面取得了飞跃性进展，从如何将马戏表演的趣味和刺激推到极致，变为如何将马戏表演中最具代表性的元素，如小丑、帐篷、令人惊叹的杂耍等，与戏剧和芭蕾的精华，如艺术性、音乐、舞蹈和故事情节等相结合。它在这些产业之间开创了新市场空间，从每个产业中都吸纳了一部分需求。同时，它将新顾客拉进这片新开创的蓝海市场空间，从而将整个蛋糕做得更大。过去，没有孩子的成年人和企业客户不会想去看马戏，现在却变成了太阳马戏团的顾客。

安德烈·里欧和他的约翰·施特劳斯管弦乐团也是通过重新定义古典音乐产业所关注的问题开创了新的市场空间的，其间既有颠覆性又有非颠覆性创造。里欧被誉为“属于民众的音乐大师”，在过去二十年间，他一直在世界各地的巡回演出艺术家排行榜上名列前茅，与酷玩乐队、碧昂斯及滚石乐队分庭抗礼。里欧的管弦乐团与传统古典交响乐团不同。它将轻松悦耳的古典和华尔兹曲目——如《蓝色多瑙河》《威尼斯船歌》《啊，我亲爱的爸爸》等，与迈克尔·杰克逊的“Ben”以及席琳·迪翁的热门单曲《我心永恒》这样的当代音乐结合起来。里欧将他的音乐会从故作清高的音乐厅，移到了大型体育场，辅以壮观的灯光和音响效果以及欢乐、互动的现场氛围。一个大型音乐厅的平均最大容量是2000个座位，而里欧在体育场举办的一场音乐会轻而易举地就能卖出一万张票以上。里欧赢得了一部分古典交响音乐会听众的青睐，同时也吸引了大量新顾客，包括那些因乐意一本正经听古典交响音乐会的人们，从而创造了巨大的新需求。这是因为，安德烈·里欧和太阳马戏团一样，从产业的边缘而不是核心入手，他重新定义了产业的问题并提供解决方案，不是直接去叫板其他人都正在解决的问题。

我们在第一章里谈过的SEB集团的蓝海转型，也属于这种情况。SEB集团重新定义了产业所关注的问题，将之从如何生产出最好的炸薯条机变为如何制作出无需油炸、香嫩可口、有益健康的薯条。ActiFry从传统的电动炸薯条机市场中获得了一部分需求，而它在所提供的价值上的突破，让许多从未买过炸薯条机的人都变成了ActiFry的顾客，令产业的需求大大增长，其价值增加了近40%。同理，伊拉克国家青年管弦乐团也是重新划定了常规边界，从而开拓了新的价值-成本前沿，引来了新顾客。它虽然也吸引了其他类型青年管弦乐团的部分观众，却并未取代它们。

简单地说，为产业现有问题提供突破性解决方案，通常会导致颠覆性创造。识别和解决一个全新的问题，或抓住全新机会，往往会有非颠覆性创造。而重新定义和解决产业的现有问题则既有颠覆性创造的成分，也有非颠覆性创造的成分。

■瞄准价值创新，而不是技术创新

我们在全球各地就市场开创战略作演讲时，常常请听众们先考虑一下谷歌眼镜、摩托罗拉铱星卫星电话、苹果的牛顿个人数字助理器。“这些产品是否是市场开创型创新产品？”“它们在商业上成功了还是失败了？”听众通常对第一个问题说是，对第二个说不。

然后，我们再问另一组问题。“谁发明了个人电脑？”以及“谁发明了家用录像机？”对于个人电脑，人们最常见的回答是苹果或IBM；而对于录像机，回答就更五花八门，最常见的是索尼和JVC。于是我们告诉他们，正确的答案分别是MITS和Ampex。很多人不仅对答案感到吃惊，而且都没听说过这两家公司。

将这些对话放到一起后，我们就能看到有关市场开创的重要一点。那就是，虽然技术创新者能够下出很棒的蛋，但他们往往不是最终孵出鸡的人。一项成功的市场开创战略要关注的不是如何生出技术创新这个蛋，而是如何孵出那个鸡，以获得商业上的成功。因此，MITS虽然发明了第一台个人电脑，却是苹果和IBM等厂家，将技术运用在创造商业价值的飞跃上，从而主导了新的个人电脑大众市场。与此相似，尽管Ampex在20世纪50年代就发明了录像技术，最终却是索尼和JVC这样的企业，应用了这一技术，让普通大众能方便操作也能买得起录像机。本质上，这是将技术创新转换为我们所说的价值创新。11

没有什么固有的因素会阻止一家组织从自己的发明中获利，而的确有一些企业在生蛋和孵蛋两个环节都成功了。但是历史也表明，生蛋和孵蛋的企业往往不是同一家。12我们觉得，这就是很多人不记得那些已从市场上消失的技术创新者，而把那些孵化了新市场的价值创新者误当成技术创新者的一个原因。

如果一家企业能够生下技术创新的蛋，又孵化它，从而开创出充满利润和增长的新市场空间，最终其他企业也能进入到这一新市场，那这自然是共赢的局面。但在此需要注意的关键是，要想成功开创新市场，你必须集中力量提供买方价值的飞跃，而不仅仅是实现技术创新本身。13谷歌眼镜、摩托罗拉的铱星，以及苹果的牛顿都是因为没摆正这一组关系而遭了殃。谷歌眼镜被认为没有吸引力、书呆子气、昂贵，又涉嫌侵犯隐私，令人很不舒服。铱星卫星电话则是一个技术壮举，但它只能在戈壁沙漠中使用，而人们最需要在建筑和汽车中使用它的时候，却用不了。至于苹果的牛顿个人数字助理器，它压根就没能提供宣传中所说的那些功能，消费者认为它不值得买，也就毫不奇怪了。

事实上，很多时候成功的市场开创战略完全不依赖于技术创新。例如格莱珉银行的小额金融、星巴克、伊拉克国家青年管弦乐团，都开拓了新市场，却没有使用什么尖端技术。即使在技术比重很高的业务中，如Salesfor或SEB集团的ActiFry，人们喜欢这些产品或服务也不是因为技术原因。买方喜爱它们，是因为它们简单、容易使用、有趣又有效。也就是说，他们喜爱的是这些产品或服务本质上与用户需求有关。

长久以来，经济学一直告诉我们，以研发费用和专利数量来衡量的研发和技术创新水平，是创新和增长的核心动力。在宏观经济层面也许是如此，这也许是人们一提到开创新市场就想到技术创新的一个原因。但是，这种推理在微观组织层面就不一定适用了。例如，过去十年间，苹果研发费用与销售额的比例在信息技术同业者中属最低的，而微软是研发支出最高的企业之一，世界各地遍布它的研发中心。然而，苹果在商业世界即使不是最具创新力的企业，也是其中之一了，而人们却想不起来过去十年中微软开发了哪个新市场。

在赛格威个人平衡车问世之际，《时代周刊》曾刊载了一篇关于赛格威的发明者迪安·卡门的文章，很有先见之明。文章说：“对于任何技术来说，一个严峻的现实是，商业成功与否很少取决于技术的质量。”14赛格威可以说是一个工程奇迹，在2001年面世时，它也是当时人们谈论最多的技术创新。然而这样一件产品却买者寥寥，它的价格在4000到5000美元之间，人们却不知道买了之后该把它停放在哪儿，怎么把它放进汽车里，能不能带上汽车或火车，在哪儿可以使用它——便道上还是公路上。赛格威原本预计6个月达到盈亏平衡，但实际上却持续亏本，直到2009年被出售。

当企业错误地认为开创新市场要依靠突破性技术时，企业组织就容易对一些产品或服务拔苗助长，它们要么太前卫——先于时代、过于深奥和复杂，要么就像赛格威那样，缺乏开创新市场所需的相关生态系统的支持。事实上，很多技术创新为它们的企业组织赢得了荣誉奖项，却没能开创和占领新市场。例如TiVo，它最初推出的数字录像设备备受称赞，跻身美国专利商标局的国家级发明者名人堂，但人们却不知道它有什么功用，又为什么要买它。

蓝海转型正是建立在这一认识之上。正如价值创新是市场开创的基石一样，成功的蓝海转型只有在开拓出新的价值-成本前沿，实现前所未有的买方价值的情况下，才可能发生。价值创新需着眼于创造买方价值，而不是追求技术的精妙。蓝海转型，可以通过新技术实现，也可以不用新技术。无论你开创蓝海市场的努力是为产业现有的问题提供突破性解决方案，还是重新定义产业所关注的问题，抑或是识别和解决全新问题或创造全新机会，这一点都成立。

■创业者不是新市场的唯一开创者

你正遨游蓝海还是身陷红海？这是十年前我们所做的一个测试的题目。这个测试简单却有效。我们将测试问题分发给企业高管。测试的问题涉及竞争的激烈程度、利润率方面的压力，以及产品同质化的严重程度。占压倒性多数的回答是：我们正在红海运营，必须冲出去。15

但当我们进一步研究时发现，即使一家企业刻意要开创新市场，它们的实际行动也往往倾向于在现有、拥挤的市场中继续投资，而不是冲出红海。企业组织渴望做的与它们实际做的并不一致。为什么呢？我们认为，除了有对当前的市场更熟悉，并为日常竞争压力所迫等原因外，还有人们对市场开创的思考和管理方式的原因。

自熊彼特起，创业者就被认为是创新和市场开创的主要推动者。创业者运用自己的直觉和天才去找机会，在其过程中甘冒风险，从试错中学习和改进。但想要让市场开创成为企业所奉行的战略的一部分，它就不能是随机的、高风险的、通过试错来实施的行动。它必须是一个可靠的、可反复实施的过程。否则，无论企业多么需要采取市场开创行动，它们都不敢投入相应资源。

过去数年，这方面已有一些进展16。但我们仍然需要一个使用具体的市场开创工具的市场开创进程。它能够系统地将创新与买方价值相连，并提供工具的应用指南。此外，这一进程还要承认人们对试验新想法的恐惧并有办法解除它，鼓励他们冲破藩篱，克服令他们固守原地的势力和习惯。简而言之，这一进程必须以人为本，激发人们的信心。

在本书中你会看到，一个人性化的、可以传授的、系统性的进程会令市场开创成为人人都办得到的事，而不再是特别有创造力的人或天才创业者的专利。它使得像你我一样的普通人能够开拓市场，成就非凡。有了它，保罗·麦克阿林丁这个古典音乐专业出身的指挥，就能够缔造一个新型管弦乐团，促进和平，将一个统一的伊拉克的美好愿景呈现给世界。有了它，马来西亚的政府领导人和普通公务员就能众志成城，构想出对待轻罪犯人改造的新方法，从而显著降低再犯率，给服刑者第二次机会，同时又降低了政府在这方面的运作成本。

你身处哪个产业中，你是否认为自己是一个创业者，这都不重要。我们将要描述的进程会为你激发我们每个人都拥有的潜能，让我们透过眼前的现实看到将来的可能性。当然，最终这些努力是否成功，仍有概率上的规律。所有战略倡议，无论红海行动还是蓝海行动，都是如此。然而，战略的目的就是增加成功的概率，而这恰恰是蓝海转型进程所能起到的作用。

明白了这一点，我们现在就可以去深入观察一下蓝海战略家的思维模式。采取这一思维模式是为蓝海转型设定正确方向的关键。下一章，我们将简述这种思维模式的关键特征，并解释这些特征为什么重要，以便你在踏上蓝海转型征程之际，能够掌握实现转型所需的思想框架。