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第九章 发现非顾客之海（第1页）

第九章发现非顾客之海

在过去25年中，“顾客至上”成了商界的口头禅。蓝海战略家的准则却是“非顾客至上”。请记住，实施蓝海转型的目的不是争抢现有顾客，而是开创新需求，启动产业的增长。要做到这一点，就需要为你的非顾客开启新的买方效用。然而，很少有组织能够正确地理解它们的非顾客是谁，这些人为什么又一直是你的非顾客而不是顾客。

这就需要我们执行下一项任务：确切了解你的非顾客是谁，他们为什么不垂青你所在的产业。买方效用定位图让团队初步认识到产业加之于现有顾客上的痛点和效用障碍，而这些弊病也会令非顾客避之不及。现在，你就要加宽视角，让团队看到需求方的全景。这样做，就能为高管人员经常提出的两个问题提供启示：“非顾客的概念与我们的产业是否相关？”“有了强有力的蓝海产品服务，我们到底能开启多大的需求？”做完这一步骤的高管们都不会再以旧眼光看待需求。

以Square（美国一家移动支付公司）为例。维萨、万事达、美国运通都位列世界顶级品牌前一百名。尽管它们拥有全球网络、品牌认知度高、财力雄厚，但三个品牌却都陷入短兵相接的竞争，去争夺同一客户群的更大份额，即大型商家及其顾客。在美国这种情况尤甚，这三家公司的信用卡在这里流通最广，75%的成年美国人拥有多于一张的信用卡。

业内认为，美国信用卡市场已经饱和，尤其是在2008年金融危机后，对利率和费率的管制加强的情况下，获利性增长的空间很小。但实际情况是否如此呢？Square并不这么看。相反，Square这家由杰克·多尔西（他也曾和吉姆·麦克尔维共同创建了推特）于2009年创建的公司在这里看到了非顾客的浩瀚之海。

的确，大多数美国人都有一张信用卡，几乎所有中型和大型商户也接受信用卡支付。但美国人是否能用他们的信用卡去付钱给比萨外卖员、园丁、上门维修的电工、钢琴老师或沙滩上的冰激凌流动售卖摊点呢？他们是否能用信用卡或借记卡去付钱给钟点保姆或管家？或者用信用卡还给朋友50美元？他们不能。所有需要在个人之间付账的人都是信用卡和借记卡产业的非顾客，很多新商户或小微商户，如农贸市场卖主、流动食品车、临时摊位点等，也是该产业的非顾客。

美国2700万小型商家中，大约55%不接受信用卡，然而研究显示55%的顾客希望这些商家能够接受信用卡。此外，其他研究显示当人们能够采用现金以外的支付方式时，他们容易在每笔交易上花更多的钱，这也能促进小商户的成长。换句话说，有很多创业者、小商家、新开张的商户都没有为顾客提供信用卡或借记卡的支付方式；但如果他们能够提供，就会受益良多。此外，还有很多个人对个人的交易，通常以现金或支票形式完成。但如果能用信用卡或借记卡来支付，人们一定会乐于接受。这就是Square在2009年看到的非顾客之海。Square以其移动支付系统迅速占领了这片海域。个人、小商家，甚至大型组织只要给iPhone、安卓手机或iPad插上免费使用的Square读卡器——一个使用起来极为简便的塑料装置，就能够接受信用卡或借记卡支付。今天，很多企业跟进，同Square一起，开启着这片非顾客之海。这片海域在持续扩大，产业本身也在不断演变。

Square、“喜剧救济”、Salesfor以及其他很多企业都明白，非顾客的市场天地不仅存在，而且为企业提供了广阔的增长机会。然而多数组织把精力完全放在产业现有的顾客身上，无法看到这狭窄的景框以外的东西。也难怪，与现有顾客沟通要容易一些，因为它们毕竟已经迈入了你的门槛。当然，他们的意见也是有用的。但是，要想取得增长，你就必须将新的人群带到产业中来。

■三个层次的非顾客

为帮助组织拓宽视野，我们开发了相关框架来界定和识别三个层次的非顾客。如图9-1所示。这三个层次能够有效地为团队提供更宽广的视角，让他们看到有可能开发的非顾客之海，以便开拓新需求。我们发现，缺少了这个组织性框架，非顾客的概念虽然具有**力，却会流于笼统，难以系统地分析和理解，也就难以据此获取潜在的需求。在此，我们要展示对蓝海转型至关重要的两个公式，它们与你的组织的增长能力越来越息息相关。

首先，与惯常做法相反：

总需求潜力≠f（产业现有顾客）

而是：

总需求潜力=f（产业现有顾客＋第一层次非顾客＋第二层次非顾客＋第三层次非顾客）

现在就让我们来看看这三个层次的定义，相互之间有什么不同，为什么这些非顾客离产业要比多数组织想象中近得多。

图9-1　三个层次的非顾客

第一层次的非顾客是你的产业的所有准非顾客。他们光顾你的产业，并不是因为他们想要这样做，而是出于需要。他们尽可能少地使用市场中的产品或服务，以应现时之需，同时去寻找或者等待着更好的东西出现。一旦发现更优的选择，他们就会急切地离你而去。从这个意义上讲，他们是市场中的骑墙派。再让我们考虑一下美国的信用卡产业。很多接受信用卡支付和借记卡交易的中小商户并不情愿这样做，因为这意味着他们要承担安装POS机设备的成本，要缴纳交易处理费，以及可能的隐含费用（尤其是当他们没有与信用卡公司就费率讲价的能力时）。他们忍了这一切，是因为他们知道顾客希望能用信用卡付账。而一旦有比现行系统更简单、少繁琐又更便宜的替代性解决方案，这些非顾客会乐意采用的。

花几分钟想想，你作为顾客，造访的产业中有多少是因需而往，而不是因为你想要那一番体验，喜欢那种体验并为其自豪。想想如果一个强有力的替代性选择出现的话，你是不是会很乐意地换船而走。如果你跟大多数人一样的话，你就会很快意识到你是很多产业和组织的第一层次非顾客。第一层次非顾客不仅容易被挖走，而且一旦替代性选择消除了他们的痛点，他们对产品服务的使用率和频率都会大幅增加。你是否知道谁是你的产业的第一层次非顾客？

第二层次的非顾客是拒绝型非顾客。这些个人或组织主动地考虑过使用你所在产业的产品或服务，但最终拒绝使用，要么是因为另外产业的产品服务更能满足他们的需要，要么就是你的产品或服务超出其支付能力，在后面这种情况下，他们的需求要么由另外一个产业满足，要么干脆被忽视。对于信用卡和借记卡产业而言，第二层次非顾客是那些新成立的商家、小微商家及个体户，他们想过要接受信用卡和借记卡支付，最终却拒绝这样做。尽管他们知道顾客可能喜欢用卡支付，但他们的年销售额很少，企业刚刚成立，财力不足，而且觉得安装POS系统既麻烦又要花钱，因此最终还是拒绝了这一产业。对于数目庞大的这一拨组织来说，现金和支票通常是标准支付选项。

想一想你或你的组织是否经常是第二层次的非顾客。例如，你最近有没有对贴壁纸的利弊权衡一番后，最终还是决定粉刷起居室的墙壁？如果有，那你就是壁纸产业的非顾客。公司的新总部正在装修，管理层是否在考虑过铺木地板这个选项后，还是选择了石质地面？如果是，你的组织就是木质地板的第二层次非顾客。你看，我们很容易就会成为第二层次的非顾客，而这种情况的发生频率很高，大多数人或组织很少能想得到，或认真系统地思考过。而其实，你可以想见，这些第二层次的非顾客差一点就光顾了他们所拒绝的产业。他们考虑过使用这一产业的产品或服务，并权衡过利弊，这一简单的事实就说明，企业并未意识到它们所在的产业虽然为非顾客所拒绝，却差一点就能赚到这些人的钱。你是否知道你的产业的第二层次非顾客是谁？为什么他们在考虑过你的产品或服务之后，最终拒绝使用它们？

第三层次的非顾客离产业现有的顾客最远。通常，这些未经探索的非顾客从未被当作潜在顾客，也不曾被产业中任何企业关注过，因为企业认为这些人的需求和与之相关的商业机会属于另外的产业。再回到信用卡的例子。在Square之前，该产业总是认为，交易的一方一定是商家，而个人之间的交易则不在考虑范围之内，因为那是现金和支票支付范畴的事。的确，谁会在家里安装一个信用卡借记卡POS系统呢？然而，我们敢打赌，我们中很多人都曾碰到这样的情况：打开钱包准备付钱给别人，却发现现金不够了，这时候要是能用信用卡支付就好了。我们虽不情愿，却也只能匆匆忙忙地奔向最近的取款机取现金。这就是Square致力于开启的第三个层次的非顾客，它用一款简单、易用、便携、随插随用的Square读卡器吸引了他们。

你是否和Square一样，知道谁是你的产业的第三层次非顾客？你或你的组织是否关注和考虑过这一层次的人群？你应该重视他们，因为这有可能是一个组织所能开启的非顾客中范围最大的一个人群。但要注意的是，也不要把第三层次的非顾客想成“所有其他人”，他们并不是。他们是这样一些人或组织：他们原本可能乐意选用或者会得益于你的产业所提供的基础产品或服务，但却从未认真考虑过去这样做，因为你的产业的惯常做法令这一选项变得不可行、无吸引力，甚至不可想象。

■识别你的产业中三个层次的非顾客

当团队了解了三个层次非顾客的框架后，一些成员的第一自然反应就是质疑非顾客的概念是否适用于他们所在的产业。当一个组织在新兴产业中运营或想要进入这样的产业时，通常非顾客的概念会较为容易地为高管人员所理解。在这类情况下，多数团队都很快就能够应用这一框架，即使最初他们要绞尽脑汁才能确认每个层次的主要非顾客群都是谁。例如MP3播放器。当苹果最初设计iPod时，MP3播放器的非顾客人数众多，远超过产业的现有顾客数量。

然而，任何产业都有数量庞大的非顾客，而不仅是对新兴产业而言。以管弦乐团或博物馆为例。它们是否有很多非顾客？肯定是。那么信用卡呢？Square本身就彰显了这个产业的非顾客有多少。客户关系管理软件呢？想想Salesfor吧。飞行呢？想想美国西南航空公司出现以前航空业的情况吧。喝咖啡呢？没错，星巴克引入非顾客，扩大了这个产业。这种例子不胜枚举。

做这个练习的目的，就是将关于三个层次的讨论从理论层面移到实践中来。这也是你应该达到的目标。在你自己的产业中识别三个层次的非顾客就能帮你做到这一点。

○从基本概念出发

首先请运用前一节中的描述方法和图示来解释三个层次非顾客的定义。为加深团队对此概念的理解，向他们展示这三个层次对各种产业都适用，你可以先带领团队分析几个其他领域的例子。表9-1列举了几个红海产业非顾客的三个层次，包括前面讨论过的信用卡借记卡产业、之前分析过的英国慈善募捐业、语言翻译业和管弦乐团业。你可以这样询问团队：“如果这些红海产业都拥有非顾客之海，我们的产业是否也是如此呢？”以及“如果我们退后一步，拓宽视角，会不会看到我们自己的非顾客呢？”你应该明确对团队提出这些问题，以确保他们能够看到这些例子中非顾客所提供的启示与他们自己的产业环境之间的联系。随着你的团队对这些例子进行讨论并回答这些问题，他们就会渐渐明白三个层次非顾客的含义和其重要性。这往往是团队成员醍醐灌顶、脑洞大开的时刻。他们从否认——“算了吧，这东西不适用于我们的产业”到好奇地思索——“我们的产业是否也这样呢？嗯，没准儿就是这样”。

○开始分析你的产业及其产品服务

团队认识到产业存在广大的非顾客，但这些非顾客都是谁却并不是显而易见的。因此现在你要让你的团队去识别这些非顾客，先从谁通常购买和适用产业的产品和服务开始。团队中（以及组织中）每个人对此都应该是心中有数的。这方面的信息资料往往也很全，因此对团队来说，是一个很好的参照点，由此出发去思考总的需求格局。这一步的目的却不是要像营销人员那样，深度分析现有市场中人口统计特征方面的细微差别，而是要看看某个重要变量，如年龄、性别、收入、家庭结构，或对于B2B企业来说，组织规模这个变量，是否能够预测产业的现有顾客是谁。例如，对于任天堂Wii之前的电子游戏产业而言，主导顾客群是14到26岁之间的年轻男性。同样，“喜剧救济”出现之前，主导英国慈善募捐业的捐款人群是收入较高、年纪较大、教育水平高的个人。再如客户关系管理软件业，在Salesfor进入这一领域之前，主导客户群是财富500强和1000强的企业。

表9-1　各种产业的非顾客

整个讨论过程中，重要的一点是让团队关注全局，而不是纠缠细节，例如多少年轻男性电玩用户是黑人、白人、西班牙裔，等等。这样的讨论和分析也许是改进一项产品或服务的途径，但却令团队无法看清产业当前顾客的根本轮廓。就我们的经验而言，有太多的组织因为过度分析其顾客的种种细节而无法看清全局、无法抓住能将这些顾客最大限度地会聚到一起的共性。

如果团队成员已列出几组现有顾客，那就让他们继续设想，是否有更宽的一个类别，即使不能包括所有顾客，也能够涵盖他们中的大多数。这样做的目的，是让团队不去走营销部门的老路，即对现有顾客进行细分，挖掘顾客群之间的细微差别，而是要在更高层次上去理解那些联结不同顾客的宏观走向及共性。这样，你就能既见木也见林。

○识别你所在产业的三个层次的非顾客

现在我们就要从现有顾客转到非顾客身上。你可以用三个层次非顾客的图示（见图9-1）为指南，让每位团队成员都去思考每一个层次的非顾客有可能是谁，并将想法用笔记录下来。为帮助你有效地完成这个任务，我们为你准备了相关材料和模板，供你免费下载，网址是。blueoshift。ExerciseTemplates。以下是你应该对团队提出的问题：