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第二章 市场开创战略的基础概念（第1页）

第二章市场开创战略的基础概念

在向你展示如何实现蓝海转型，即如何将你的组织由市场竞争转向市场开创之前，我们首先要澄清到底什么是市场开创战略，它又是如何运作的。

多年来，我们看到这方面出现了很多混淆情况，有些人搞不明白有关市场开创的各种观点之间到底是什么关系。有些人将市场开创等同于创造性破坏或颠覆。他们认为，你必须去破坏或颠覆一个现有市场，才能开创一个新市场。也有人认为，市场开创属于创新范畴，而技术是开启新市场的关键。还有人认为市场创新与创业者精神是同义语，认为开拓市场是创业者的事。

这些看法有部分正确，但也有部分错误，因为它们对市场是如何开创的理解都不全面。没有一个全景式的理解，实施蓝海转型的努力就有可能错过很多机会，甚至误入歧途。因此，我们在此搭建一个有关市场开创战略的整体性模型，它不仅展示了可用的战略选项以及如何用它们实现蓝海转型，更有各选项所对应的增长结果。凭着这个模型，我们就可以理解现有的各种片面性观点。

■创造性破坏和颠覆性创新只是画面的一部分

在我们与企业高管、创业者和政府官员的对话中，我们注意到他们的共同点是都常常将市场开创与创造性破坏或颠覆的概念联系起来。创造性破坏这个具有矛盾意味的名词是奥地利经济学家约瑟夫·熊彼特提出来的。他认为，尽管现有市场中存在竞争是件好事，但随着买方的需要被满足，利润在竞争中流失，最终会出现收益递减的情况。1由此，他提出经济增长的真正引擎在于开创新市场。然而，他认为这种开创是依靠破坏来实现的。2

当一项创新淘汰了更早的技术或现有的产品或服务，破坏就发生了。而淘汰一词很重要，因为没有淘汰，就谈不上创造性破坏。例如，数字摄影这一创新淘汰了胶片摄影，由此创造性地破坏了胶片摄影产业。因此，今天数字摄影成了主流，很少有人再用胶片摄影了。

颠覆的概念则与熊彼特的看法相呼应。3在与市场开创直接相关的颠覆课题研究方面，最著名的就是颠覆性创新这一具有影响力的观点。4创造性破坏是在先进技术、产品或服务出现时发生的，此时新生事物破坏了旧有事物。而颠覆性创新则是从次等技术的使用开始的，这种技术逐渐改进，最终跨越次等和先进之间的分水岭，并在此过程中，淘汰了原先的市场领先者。一个经典案例就是当年磁盘驱动器的主要生产厂商受到颠覆并最终被淘汰。市场颠覆者最初以更简单的技术和次级的性能进入市场，随后由下而上逆袭，令主流生产商猝不及防。5

颠覆性创新的独到之处在于它认识到在一个产业中兴起的技术并不一定是熊彼特所说的先进技术，而是可以如特洛伊木马那样，最初以次等面目示人，仿佛对主流市场不会构成威胁。结果是，主流厂家对新入者视若无睹，醒悟过来时却为时已晚。但颠覆性创新和创造性破坏的共同点，则是他们都强调现有企业和市场被淘汰。

在商业史上，创造性破坏和颠覆性创新导致的淘汰案例都有很多。讨论市场开创问题时，仅仅关注其中之一，会失之片面和偏颇。因此，为了描述包含这两种淘汰形式的市场开创行为，我们将它们统称为颠覆性创造。6这个词范畴更广，覆盖了由淘汰驱动的市场开创的所有——而不是部分——机会空间。

虽然由创造性破坏或颠覆性创新所驱动的颠覆性创造很重要，却还有一大半市场开创的机会没有被包括进去。我们的研究显示，很多新市场的开创，并不是以颠覆现有市场为代价的。7

■非颠覆性创新也能创造新市场及增长

如果你有孩子，居住在世界上美国、阿富汗、德国、日本或也门等147个国家之中的任何一个国家，你一定听说过《芝麻街》这部电视剧。在这部电视剧中，大鸟、艾摩、厄尼和波特等众多布偶教学龄前儿童数数、认颜色和形状、学习字母。最妙的是孩子们看得不亦乐乎，并未意识到自己正在学东西。而父母却深知这一点，因此也喜欢这一节目。这与人们心中对教育的印象完全相反，它寓教于乐，在教育幼童的同时也抓住了他们的心。

《芝麻街》并未颠覆早先的儿童早期教育市场，它没有破坏或取代学前班、图书馆或父母在孩子睡前讲故事这样的活动，而是开拓了新的价值-成本前沿，开启了寓教于乐的新市场。而此前这一市场基本上不存在。《芝麻街》是“非颠覆性创造”的成果，而不是“颠覆性创造”的结果。它开创了新的市场空间，却并未颠覆现有市场。

说完孩子，再谈谈男人。很多男性的生活因为辉瑞公司推出“万艾可”（即伟哥）这一市场开创行动而焕然一新。但是万艾可是否颠覆了其他市场？答案又是否定的，它也是非颠覆性创造。万艾可治疗了**障碍，解决了这个先前普遍而未解的问题，一下便风靡世界。需求迅速增长，很快就发展成价值数十亿美元的生意，开创了生活方式药品的市场新的空间。

现在，再想想世界上有30亿人，每天仅靠几美元维持生活。这里也有一项非颠覆性创造，搞定了一个亟待解决的问题：穷人难以获得贷款，而这又导致他们更穷。1983年，孟加拉格莱珉银行开始发放无须担保的小额贷款，供人们创业或从事农业活动，在增加收入的同时一点点偿还小额债务。这一战略行动开拓了小额金融的新市场，而并未取代其他任何市场。在此之前，传统银行完全不理会穷人，认为他们并不是适宜的借贷对象。自该战略行动以来，小额金融已经蓬勃发展为价值数十亿美元的产业，未来增长空间广阔。今天世界各地很多非营利和营利性组织都进入了这一市场，其市场规模不断扩大，而这还仅占市场总潜力的20%。

在过去几十年里，形形色色的产业借由非颠覆性创造而产生，每个产业的价值都以数十亿美元计，例如在线交友、健身俱乐部、众筹、手机彩铃、路由器、转换器和网络设备等等。实际上，今天除去信息技术以外增长最快的一个行业也是基于非颠覆性创造的，这就是生活教练业。25年前还没有这个行业，而生活教练业的出现和发展并未以淘汰任何现有行业为代价。这一行业创造了千千万万个工作岗位，却并未破坏其他就业机会，而是开创了新需求，人们纷纷求助于生活教练，以改进他们的个人生活和职业生活。

正如这些例子所展示的那样，我们的研究表明，实际上增长一直是由基于颠覆性和非颠覆性创造的市场开创行动所达成的。8以美国的产业分类为例，在1997年，“北美产业分类标准”取代了美国国家统计局使用了逾半个世纪的“标准产业分类”系统。在新的系统中，不仅仅有产业被合并和替代，也有新创造的产业，而产业部门的数量由10类增加到20类。例如，在旧系统中的服务部门扩展为7个产业部门，包括信息、医疗、社会援助等等。

1997年以来，北美产业分类标准系统又经历了几次修订，以跟上产业开创、重新开创和增长的步伐。例如，信息产业在2002年的版本中得到显著扩展；2017年的版本则对该系统中20个产业部门中的8个作出修改，以反映新市场开创的事实。在这两个版本中，都有一些已有的产业分类被替代，也有一些全新的类别被创制出来，以认可那些全新产业的兴起。鉴于这些系统本来是为标准化和连续性而设计的，其中的变化就更彰显了颠覆性和非颠覆性创造在重塑已有产业边界和开创新产业方面的力量。

■掌握全局

我们来做个小练习。让一组人在一间屋子里四下观看30秒，记住他们看到的每一件红颜色的物品。时间到了以后，让他们闭上眼睛，说出他们看到的每一件蓝色的物品。是的，就是蓝色。人们会想不起几样东西来。我们去找寻什么，就决定了我们能看见什么。当我们认定，开创新市场的唯一方式就是颠覆旧有市场，那么就很容易错过非颠覆性创造的机会。人们往往容易将注意力集中在现有市场的核心部分以及如何颠覆现有秩序上面。这就限制了他们的视野，令他们对非颠覆性市场开创行动的宝藏视而不见。

让我们想一想，将非颠覆性创造明确包括在你的战略思维中会有哪些潜在好处。当创业者开始颠覆现有市场时，他们往往要面对财力和营销资源都远远超过初创公司的老牌企业。虽说大卫也能打败巨人歌利亚，但这故事还是以励志为主的事例，实际情况往往相反。作为一家初创公司，你真的想对抗那些难以撼动的主导性企业吗？也许你想，虽然这条路肯定也行得通，但你不一定要这样做——这点才是重要的。非颠覆性创造的机会一样很多，创业者对此不加考虑是不明智的。

再看看市场中的老牌企业。在成熟型组织中，管理者有可能担心创造性破坏或颠覆性创新会令他们失去工作和现有地位，因此会对该组织的市场开创努力暗中拆台。他们可能不给这类项目划拨资金，或者在财务上对其摊派过多管理费用，或者将项目的参与者发配到企业中没有前途的部门，令他们不得不放弃这个项目。微软和其他老牌组织就因为这些问题而苦苦挣扎。而通过非颠覆性创造来获得增长则给人较小的威胁感，因为它并不直接挑战现有秩序以及靠此维持生计的人们。因此，成熟型组织在构想市场开创战略时，放宽视野，将颠覆性和非颠覆性创造都纳入其中——就如蓝海转型所做的那样，就能更好地管理组织，并缓解关键人员的焦虑情绪。

最后，再看看新的就业机会。当颠覆性创造发生时，新工作岗位就会出现，而且是很多岗位，但是旧岗位也会消亡。例如，卡式录音带取代八轨软片匣式录音带，之后又被CD光盘取代，而光盘后来又受到MP3播放器的挑战。相继出现的新市场都创造了新增长和就业。但它们的到来也在一定程度上以旧业务的工作岗位，甚至是旧业务的存在本身为代价。而非颠覆性创造则在创造增长和就业的同时，并不一定会淘汰现有业务和产业。

我们说这些，不是要强调非颠覆性创造优于颠覆性创造，而是想要向你展示，为什么你应该把非颠覆性创造包括到你的战略思维中去。我们需要一个有关市场开创战略的完整模型，它包括颠覆性和非颠覆性创造，因为它们是相辅相成的。9它们各自都能开创新市场，合在一起就能开拓新的价值-成本前沿，创造增长。仅仅关注其中一种创造形式就会导致对市场开创机会的不完整和片面的估计，并制约你实现蓝海转型的努力。

■市场开创战略的完整模型

看到这儿你可能会问自己：“哪些市场开创战略导致颠覆性创造，哪些又导致非颠覆性创造？”我们在十余年的研究中发现，这个问题的答案取决于一个组织在市场开创行动中所要解决的问题。

我们的研究显示，有三种制定市场开创战略，以及实现相应的蓝海转型的基本方法。你可以：

·为产业现有的问题提供突破性的解决方案

·重新定义产业的现有问题，并予以解决

·识别并解决一个全新的问题或抓住一个全新的机会

上述每种方法中涉及的颠覆性和非颠覆创造的比例各有不同。以图形来说明它们的关系是最有效的方式。图2-1就展示了市场开创战略的完整模型，我们称之为“市场开创战略的增长模型”，因为它展现了各种战略方法与各种增长模式的对应关系。

让我们一个一个来分析。