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第十一章 发展备选蓝海机会（第1页）

第十一章发展备选蓝海机会

按六条路径对市场进行探索后，事实已显现，那些产业长期关注的竞争元素，有的提供过度，有的根本就没有用。曾经被看作理所当然的市场细分做法现在也受到了质疑，这是因为团队在不同的战略集团间发现了强大的共同点。产业过去从未重视过的互补性产品和服务现在被认为是开启创新性价值的潜在而有力的杠杆。总之，可以明显地感到团队能量满满、信心十足。这种感受也以这样或那样的方式传递给整个组织。

特别明显的是参与行动计划的人们说话方式的变化。在谈论蓝海进程揭示了什么时，他们不是去引用报告和干巴巴的事实，而是开始讲故事。故事讲得绘声绘色，有名有姓有地点，细节翔实，让组织中其他人开始反思和质疑产业实践，并对团队所得出的结论感同身受。

现在是时候将团队所获得的启发性见解和观察结果加以提炼，认真制定蓝海战略选项了。为此目的，我们引入四步动作框架这一工具。它能将团队的市场探索成果转化为具体可行的战略选项，以同时追求差异化和低成本。

■四步动作框架

图11-1　四步动作框架

如图11-1所示，四步动作框架基于四个关键问题。这些问题帮助你挑战产业的战略逻辑和商业模式，以达成蓝海行动，打破差异化和低成本之间的取舍定律，我们现在就逐一研读这些问题。

哪些被产业被视为理所当然的元素应该剔除？这个问题会促使你去剔除一些元素，这些元素长期为产业竞争所关注，但你的团队实地进行六条路径的市场探索后发现它们其实无关紧要。尽管这些元素不再增加价值，甚至会减少价值，但是因为长期产业实践的惯性，很少有人去质疑它们。此外，组织太过专注于比照和赶超竞争对手而不能对买方价值取向的根本变化作出反应，甚至不能注意到这种变化。鉴于这些元素推高组织的成本结构却不能创造收益，剔除它们可以大幅节约成本。

哪些元素的含量应该减少到产业水平以下？这个问题促使你去考虑你是否为了比照和打败竞争对手而将产品或服务设计得过于复杂。在这种情况下，组织对顾客过度满足，徒增成本结构，却不产生收益。通过减少这些元素的提供程度，就可以更多地降低成本。

哪些元素应该增加到产业水平以上？这个问题推动你去发现并消除买方所不得不作出的妥协。买方需要作出这些妥协，通常是由于产业不能看到他们对于这些元素的需求程度要高于产业提供的标准水平。然而因为固有水平已成为标准，没有人想到要挑战它。

哪些产业从未提供的元素应该被创造？最后一个问题驱使你为买方提供全新种类的价值，并通过将非顾客转化为顾客开创新需求。

前两个问题涉及剔除和减少，教你如何降低相对于竞争对手的成本。后两个问题涉及增加和创造，驱使你去创造买方价值的飞跃。剔除和创造这两个动作尤为重要，它们推动团队去超越传统上追求价值最大化的做法，这种做法的主旨是通过减少或增加现有竞争元素的提供水平而交付更多的价值。而如果你只专注于减少或增加这两个动作，你可能会创造更高程度的买方价值，甚至能提高在现有产业空间内的竞争优势。但是你无法令现有竞争规则变得无足轻重，因为你并没有改变关键竞争元素本身。要开拓新的价值-成本前沿，将竞争甩在身后，你必须通过剔除现有元素，创造新元素而提供全新种类的买方价值。

为确保蓝海团队同时追求差异化和低成本，我们创制了剔除-减少-增加-创造（ERRC）坐标格，它与四步动作框架相辅相成。这两个工具合在一起能够帮你将团队成员在实地获得的见解和观察结果转化为具体的战略措施来实施蓝海转型。如果团队只做了四个动作中的几个动作而不是全部，ERRC坐标格就能直观地标示出这一问题，并提醒团队注意空白的空间。现在就让我们来详解这一过程吧。

■一家企业是如何创制其蓝海战略行动的

“假如这世上只有一片红海的话，”M酒店的联合创始人迈克尔·勒维说，“它就是酒店业，这片海红得不能再红。”四星级酒店所提供的价值大致是五星级酒店的45，三星级酒店的价值提供水平相当于四星级酒店的34。以此类推，一星级旅店所提供的价值是二星级酒店的一半。也就是说，所有酒店从本质上说都在同样一组元素的基础上竞争，只是提供的程度多寡不一样罢了。“在这个产业中，”迈克尔说，“人们将墙壁涂料换个颜色，或者换一种巧克力放在枕头上，就自以为是创新了。”在这种背景下，2007年，迈克尔和拉顿·查达哈——后者是M酒店的首席执行官、联合创始人和领投人，他着手开拓新的价值-成本前沿，致力于赢得数量越来越大的一类经常旅行的人——移动一族，无论他们是出差、周末购物游，还是探索游览一个新的地方。作为新进入酒店业的创业者，他们想以一种新型连锁酒店开创蓝海。

拉顿、迈克尔及其团队注意到，移动一族要么住三星级酒店，要么住豪华酒店。他们感到在这两个战略集团间（路径二）存在蓝海机会。他们想了解常旅住客为什么会选择豪华酒店而不去三星级酒店，或反之。旅行者对此的回答让他们获得了很多启发。

在此只援引其中一点点对话。

“你们为什么选择五星级酒店，而不去三星级酒店，是价格因素吗？”

“价格？不。谁愿意多付钱？”

“那是因为门口的行李员和门童吗？五星级酒店这些人员的服务要好得多。”

“也许有道理，但这并不是我选择五星级而不选三星级酒店的原因。对我来说，行李员常常要花很长时间，才把行李送上来，而这时我又觉得该给他小费。行李多的话，行李员还是蛮有用的。但像我这样频繁旅行的人，总是轻装简行。我更愿意自己拎行李，这样更方便。门童也是一样。有门童自然好，但我不是因为门童才入住五星级酒店的。”

“那前台是一个因素吗？”

“不是。就算是在五星级酒店，你通常也得等着办入住手续。而轮到你时，你会觉得给你办手续的人好像在审查你、评判你。我讨厌这种感觉。”

“那礼宾部接待员呢？这是否影响了你的决定？”

“没有影响。现在有了谷歌地图以及饭馆和旅行应用软件，我自己找信息比询问接待员更快更容易。此外，他们自己也用的是这些在线应用。”

“那是不是因为你更喜欢五星级酒店的餐厅呢？”

“不是。酒店有餐厅自然好，但我一般都到外面去吃，因为五星级酒店所在地段都很棒。”

“那么地段很重要？”

“是的，地段对我的决策来说是重要因素。五星级酒店通常都在最佳地段，我需要的就是这个。”

“客房送餐服务呢？”

“客房送餐服务通常来说又贵又慢。除非不得已，我一般是不用的。”

“上网和打电话呢？”

“这是最令人不悦的地方。你住在豪华酒店，价格已经很贵了，而很多酒店又对上网和电话服务收取天价费用。”

“对我来说房间大小无所谓。重要的是床要棒，**用品质量好，安静，淋浴给力。记住，水压要大。”

“那你决定不住三星级酒店，主要是什么倒了你的胃口呢？”

“它们让人感到索然无味，感觉就是板正而平庸。我喜欢那种豪华、美丽和高品质的感觉。这是我选择五星级酒店的主要原因。”

总之，虽然酒店业基于一系列竞争元素展开竞争并自我归档，实际上只有三个因素凸显出来并对常旅住客选择五星级酒店而舍弃三星级酒店的决策具有决定性影响，它们是：豪华美观的感觉和体验，更豪华的睡眠环境，以及酒店所处的黄金地段。

反过来，当团队询问人们为什么选择三星级而不是五星级酒店时，回答显示，价格是最常见的理由，其次的理由是：五星级酒店给人感觉太正式、矫揉造作。“它们让人感觉紧张。好像你得穿得体面、举止得体才配住在那儿。它们让人感觉端着架子，不够轻松。”