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第十章 要去人多的大城市做生意（第1页）

第十章要去人多的大城市做生意

“只想在日本卖衣服，那么恐怕连日本这个市场都保不住。”这是柳井正在2009年9月迅销集团事业战略说明会上的开场白。

随着经济与社会体系的全球化，世界开始变成一个单一市场，所以完全本土型零售商则一定会被全球性零售商取代。因此，企业才要打造能在世界市场有竞争力的商品，否则就无法在本土生存下去。

优衣库很早就迈开了进军海外的步伐。2000年6月，优衣库在英国伦敦设立了子公司，并于2001年9月于伦敦市内同时开设了4家新店，可谓来势汹汹，这也是优衣库的最早的4家海外分店。之后，优衣库逐渐将英国的分店总数增加到了21家，但店铺的业绩总是不尽如人意。2003年，优衣库只留下了伦敦市内与近郊的5家分店，其他的16家店则关门大吉了。

那么这些店业绩不振的原因是什么呢？

原因之一：优衣库将经营管理权全权下放给了在当地录用的英国高层。原本优衣库的管理特征是不分阶级，所有人齐心协力，而英国管理模式的阶级色彩非常浓厚，经营者、管理者、店铺员工之间存在难以逾越的壁垒，保守化倾向十分明显，所以在英国，优衣库这种做法终究是行不通的。

原因之二：柳井正提出的目标是“3年开出50家店”。这句话竟变成了英国事业的终极目标。其实柳井正的这句话还有一个前提，“力争在3年内实现盈利”。但人们把全部注意力都集中在了“50家店”，所以开了许多入不敷出的分店。

原因之三：当时优衣库的知名度不够。欧美的著名品牌都在伦敦有分店，而优衣库仅仅打点小广告，是绝不可能让人们对“来自亚洲的休闲品牌”产生兴趣的。

现在想来，优衣库当初的开店策略有些不够成熟，只追求了速度。顺便一提，进军英国时，日本国内优衣库事业恰逢摇粒绒热潮。柳井在《一胜九败》中也用了一种自嘲的口吻，评价当年的失策：

我自己也进入泡沫状态了。优衣库在日本国内取得了空前成功，于是我就产生了错觉，以为进军海外没什么难的，只要把在日本取得成功的模式搬出去就好了，但那套模式虚有其表，没有任何实质性内容。

进军英国之后，2002年9月优衣库进军了中国市场，在上海依旧采取了两家店同时开张的方法。2005年，优衣库还在北京开出了两家分店。其实，优衣库当时是吸取了英国的失败经验，任命了一位有日本留学经验的中国员工担任中国分公司的总经理。那位员工在日本优衣库积累了不少经验，因此柳井认定他一定能在中国贯彻优衣库的风格。不料那位总经理“一心想在中国打造新的优衣库”，太过顾忌中国的收入水平，采取了与日本优衣库截然不同的经营策略，卖了许多价格便宜、质量却不怎么样的产品。

最终这些店铺因为赤字不断、入不敷出，也只能关门大吉了。

前文中曾经说过，优衣库在2005年实现了进军美国的愿望，但分店开在新泽西州郊外的购物中心。虽然当时优衣库在美国共有三家分店，但知名度几乎为零，也没有引起消费者的关注，最后这三家店也只能灰溜溜地退出市场。

可以说，优衣库早期的海外战略是惨败的。

那么是什么扭转了优衣库的海外战略？

这个问题的答案就是“全球旗舰店（FlagshipStore）”。这类型的店面面积至少是标准店的两倍以上，而且优衣库在这些店铺中投入了最高水平的产品营销策略与视觉营销策略（VisualMerg），是一种全新的模式。它们遍及全世界的各大城市，拥有橱窗的展示功能，有效树立了优衣库的品牌形象。

柳井正之所以能摸索出全球旗舰店这种新解决方案，离不开在美国的失败经验。如前所述，优衣库起初选择的并非曼哈顿这样的市中心，而是郊外的购物中心。因为这种地段太差了，太不显眼了，所以原本能卖得出去的东西也会毫无销路。在《一天放下成功》中，柳井正打了个非常好懂的比方。

以日本国内为例，如果一个没什么名气的、没做过什么宣传的外国品牌在琦玉县、千叶县[1]的购物中心，而不是东京的市中心，开了家店，结果会怎么样？优衣库当时在美国根本就没什么知名度，顾客都不会走进店里，所以怎么可能把衣服卖出去呢？

为了处理在美国的剩余存货，优衣库在纽约市中心的商业区租了间250㎡的店面，搞了个类似奥特莱斯的地方，没想到它的生意比之前的三家正规店还要好。于是柳井正总结出了一条经验：“还是得去人多的大城市做生意，因为那些地方的人对衣服更有兴趣、更敏感。”

之后，优衣库改变了它的全球化战略，在外国开店时总会选择那个国家最大城市的闹市区，轰轰烈烈地开一家新店，以吸引消费者的注意；先提高优衣库在那个国家知名度，之后再开出其他分店。

2006年11月10日，优衣库在纽约SOHO地区的黄金地段，开出了卖场面积3500㎡的全球旗舰店1号店——优衣库纽约店，也是当时优衣库分店中规模最大的一家。

负责设计这家店的正是佐藤可士和（创意总监），还有片山正通（装潢设计师）、马克思·吉尔斯坦（艺术总监）等当代超一流设计师[2]。而且在分店开张之前，优衣库还使用各种促销手段，提高品牌的知名度。比如在曼哈顿的各个位置设置集装箱小店，提前销售优衣库的服装；分发由顶级设计师参与制作的免费杂志；销售优衣库原创的CD等。

从结果看，这些措施发挥出了意想不到的效果，优衣库的全球化战略也是“V字复活”，可谓“失败是成功之母”的典型范例。

之后，优衣库接连在伦敦（311牛津大道店，2007年11月）、巴黎（歌剧院店，2009年10月）、上海（南京西路店，2010年5月）、大阪（心斋桥店，2010年10月）、台北（明曜百货店，2011年9月）、纽约（第五大道，2011年10月）、首尔（明洞中央店，2011年11月）开出全球旗舰店，而最近的一家是在2012年3月开出的东京银座店，也就是第九家全球旗舰店。

对优衣库而言，占领世界发展最迅猛的市场——亚洲，才是成为世界第一的捷径。

因此优衣库加快了在亚洲的开店效率。2013年的新店计划中，有32家日本国内分店与114家国外分店，国外分店的数量是前一年的两倍多，也是国外新店的数量首次超过国内新店。那114家国外分店中，有109家位于亚洲。

表10-1优衣库的海外分店

店铺数截至2012年8月。

括号内为与前期相比的增减（中国、俄罗斯各关闭1家）。

而且截至2012年，已处在营业状态的国外分店为291家，直逼300大关。其中，位于亚洲的店铺有272家，占据了九成之多。优衣库在亚洲的8个国家和地区有分店，而欧美两大洲里，拥有优衣库分店的国家只有4个。由此可见优衣库在亚洲倾注了多大的心血（详见表10-1）。

迅销集团的首席执行董事、日本国内与亚洲经营的总负责人大笘直树这样说：“优衣库在亚洲势头正劲，尤其是这两年刚进军的中国台湾、马来西亚和泰国，新店一开张就十分火爆，顾客简直能用蜂拥来形容。”

大笘称：“亚洲市场与欧美不同，优衣库在亚洲有很大的优势。”也就是说，优衣库的基本战略是趁着还能在亚洲发挥出优势的时候先下手为强，把亚洲市场牢牢握在手心里。

优衣库在亚洲有什么优势？