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第十章 要去人多的大城市做生意（第2页）

第一，优衣库的总部在日本，因此优衣库有地理上的优势。优衣库的世界总部（优衣库内部将其称为“全球司令部”）位于东京，从东京到其他亚洲国家的地理距离非常近。再加上优衣库的生产体系也均建立在亚洲各国（在中国、孟加拉国等地拥有生产基地），因此有现成的“亚洲生产、亚洲销售”体制。

第二，日本品牌在亚洲市场知名度很高，这一点和欧美市场截然不同。对亚洲人而言，东京是亚洲最发达的城市之一，而且日本的传统文化与流行文化是许多亚洲人喜欢的；亚洲人对日本产品的质量十分信赖，因此优衣库可以在亚洲大打“源自日本”的旗号。

第三，竞争对手。在欧美市场，优衣库与其他企业有着巨大的差距，简直可以说是望尘莫及，但在亚洲的情况却不是这样。至少可以说优衣库能与其他企业站在同一起跑线上公平竞争。

表10-2跨国服装企业的集团业绩

业绩根据2011年度12月底的汇率换算而成，括号内为与上一年度相比的增减率比例，欧洲企业的海外销售额比例为欧洲之外的销售额比例。

出处：日本经济新闻，2012年3月8日。

如表10-2所示，优衣库在所有跨国服装销售企业中排名第四，与前三名相比，优衣库的海外战略要落后很多。但要是将前三名所在的欧洲和美洲视做一个整体，那优衣库就能超过H&M，与GAP相比也毫不逊色。优衣库在亚洲市场倾注的心血已经见成效了。然而，优衣库的竞争对手们也在不断加强对亚洲的攻势。比如H&M在2011年度开出的亚洲分店数量为89家，比前一年多了整整八成；而Inditex集团旗下的ZARA也不甘示弱，亚非地区的店铺为251家（截至2011年10月底），比前一年增加了两成。

然而，优衣库能在亚洲占得先机。优衣库计划在2013年7月之前开出272家亚洲分店，中国的分店数量就足有142家，同比增加了62家。在进军中国的服装销售企业中，优衣库是当仁不让的龙头老大。

“没想到中国的事业能这么快走上轨道。”大笘喜形于色。因为中国的零售业市场的常态是“能提高销售额，却很难盈利”。

优衣库并没有精确公布每个国家的销售额与利润数值，但毋庸置疑的是，分店数较多的中国与韩国，一定贡献了海外事业经营利润的大多数。

其实优衣库在韩国的业务一直非常顺利，因为它与韩国的大型企业乐天结成了贸易伙伴关系。但在中国市场，则是惨淡开场的。“最初进入中国的三年，我们着实吃了不少苦头。”大笘这么说。

扭转颓势、将中国业务引向成功的人，正是时任迅销集团首席执行董事、优衣库中国内地与香港事业的CEO，潘宁。

潘宁于1995年进入优衣库，才26岁。他是土生土长的北京人，而后他到日本留学。当他拿下硕士学位之后，本想进入贸易公司工作，却因为年龄太大没能如愿以偿，最后却敲开了优衣库的大门。

我记得最后一轮面试是在总公司进行的，那是我第一次见到柳井正社长。我说：“我想在中国工作。”他竟不假思索地回答：“好，三年之内，我一定让你在中国大展拳脚。”当年的我不过是个正在求职的应届毕业生，可柳井正先生竟然当着我的面，滔滔不绝地讲起了他的未来构想。我心想，也许我能在这家公司找到自己的梦想，便下定决心，进入了优衣库。我做梦都没有想到自己会成为中国优衣库的社长。

潘宁

1998年，柳井正将潘宁派往中国广州，管理生产业务和建立生产管理事务所的工作。从那时起，潘宁就开始发挥出了“中国专家”的作用，在中国业务中大放异彩。而且他刚进公司时也在销售现场工作过，还曾经有当店长的经验。

潘宁直言不讳道：“那是个非常大的挑战。”出国留学的中国人大多有精英意识，自尊心很强，更何况拥有硕士学位的潘宁。潘宁说：“我刚进公司就被分配到了销售现场，打扫、搬货物……真是吓了我一跳。”但最终潘宁战胜了挑战，仅用了半年就当上了店长，一年后便回到了总公司。

优衣库将总部定位为“店铺后援中心”，但没有过第一线经验的人是不会理解销售现场的辛劳的。我是从店员做起的，还做过店长，回到总部后自然是得心应手，这样的经验对我也很有好处。

2005年3月，优衣库成立了香港分公司，并任命潘宁担任总经理。同年9月，香港1号店正式开业。这家店虽然选在人气并不高的购物中心，而且店铺的条件也不算好，但从开业起便大排长龙，生意好得超乎想象。

潘宁是中国人，熟知中国市场的消费习惯和消费者的需求，他正是这场胜仗的大功臣。“其实中国人真正想要的，就是原汁原味的日本优衣库。”所以在这家店里，除了价签换成了港币，商品、标签和陈列方式都直接采用了日本式，这才是香港店大获成功的原因。

潘宁为优衣库开拓中国市场立下了汗马功劳。同年12月，他就任了中国事业部的总经理，2006年，他在上海新开设了两家优衣库分店，而这两家店异常红火。2008年，他再次进军曾让优衣库碰壁的北京，但这一次取得了空前的成功。

中国事业转亏为盈，顺利走上轨道，由此可见潘宁的能力。他始终否定不完整的本土化策略，坚持发挥日式优衣库的优势。

2010年5月，优衣库在上海最好的地段——南京西路开设了第四家全球旗舰店——优衣库南京西路店。店铺面积为5000㎡。

这家南京西路店与之后将要介绍的巴黎歌剧院店一样，创下了优衣库全球旗舰店的新纪录。南京西路店开张之后，优衣库的中国事业跨上了新的台阶。2011年，中国内地的新分店数为28家，而2012年则增加到了63家。优衣库还计划在2013年之后，以每年新开100家分店的速度扩张。对于这样的成绩，潘宁认为：

之所以现在这么成功，是因为我们遇上了好时代、好时机。优衣库最初是在2002年进军中国的，当时中国的GDP还很低，经济、文化的成熟度也比现在差了不少。直到北京奥运会召开前两三年，中国人才富起来，大众消费才有了活力。而我就是在那时当上中国CEO的。

但其实，优衣库在中国的成功还离不开一个重要因素。那就是潘宁很擅长发掘、培养本土人才，同时也善于使用这些人才。

“我是个中国人，但我成为了日本企业的一员。我从普通员工做起，最终成了中国市场的总指挥。”潘宁是从销售第一线起步的领导，他的成功案例对中国员工特别有说服力，因此他的存在也能激起中国员工的干劲与斗志。

都说中国人的个人主义倾向很强，团队合作能力差，缺乏服务精神，所以许多零售企业不喜欢用中国员工。但这也许是因为那些企业的管理层总是高高在上，没能真正理解中国员工的想法，也没能用好中国员工，这么说只是在推卸责任吧？

不过潘宁也苦笑着表示：“中国一直在推行独生子女政策，所以现在的确有很多眼高手低的年轻人，换作我们那个时代是难以想象的，所以要用好他们的确很难。”但潘宁总会不遗余力地教导员工“在销售第一线勤勤恳恳地努力有多重要”。可以说，“重视第一线”在潘宁身上得到了完美体现。

潘宁还说：“我的使命就是成为优衣库的‘传教士’，在中国宣传优衣库的商业模式、企业理念与企业精神。”可以预见，在不远的未来，潘宁领导的中国优衣库定将取得更加傲人的成绩。

优衣库在大中华区（中国内地、中国香港、中国台湾）及韩国的事业开展得如火如荼，下一步的计划是以东南亚地区总部的所在地——新加坡为枢纽，进一步强化“东南亚国家联盟事业”。除了已开设分店的马来西亚、泰国和菲律宾，优衣库还打算在越南开设大量分店，并等待时机进军印度、澳大利亚、新西兰等地。

相比红红火火的东亚、东南亚，优衣库在欧美的经营情况要低迷得多。服装业界中人常会如此贬低优衣库，“在亚洲强，在欧美就不行了”，虽然这其中不乏有些眼红的成分。

在时尚行业，有个不成文的规定，根据品牌的原产国，消费者将其分成不同的等级——欧美优于日本，日本优于其他亚洲国家。欧美品牌很容易打入日本和亚洲其他国家，而日本品牌也很容易被亚洲其他国家的人所接受，但反过来就难了，除非有什么特殊情况。优衣库也难以免俗地出现了这样的状况：在亚洲开店就很红火，在欧美市场就缺乏竞争力。

其实，优衣库最早进军的国家就是英国，分店数也是最多的。2007年伦敦的全球旗舰店开业之后，英国的业绩开始逐渐好转，但仍未摆脱赤字，业绩依然不尽如人意。