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第六章 用自己的理念影响合作伙伴（第1页）

第六章用自己的理念影响合作伙伴

《企业研究：东丽——死而复生的纤维的成长力》——这是2012年1月6日的《日本经济新闻》的“投资·财务版”上的一篇小专栏的标题。

企业研究：东丽——死而复生的纤维的成长力

纤维生产一直都是东丽的短板，分析师们将它比喻为“累赘”，但东丽的纤维生产项目重新突破了。2012年的部门利润为450亿日元，比前一年增加了39%，占预期企业经营利润的四成，时隔8年之后，重回“产出榜”榜首。新世纪伊始时，纤维生产的毛利率仅有1%～4%，而本年已经暴涨至7%，与现在帝人公司[1]的3%形成鲜明的对比。

众所周知，东丽是日本最大规模的合成纤维制造商。虽然进行了多元化经营，但纤维生产在集团销售额中，仍占据了四成左右的份额，是东丽最主要的部门之一。但从这篇报道中也能看出，东丽的纤维生产一直满足于低收益，并不算是支柱产业。

纤维事业之所以能再次成为东丽的高收益部门，最大的原动力莫过于东丽与优衣库的生产合作。

2011年，东丽与优衣库生产的功能性内衣HEATTECH狂卖1亿件。要保证商品的高品质，从原材料加工到成品整合生产，再加上疯狂的供给量……放眼世界，能做到这样的恐怕也就只有东丽了吧。

如今日本的纤维产业受到亚洲其他新兴国家的挤压，早已辉煌不再，所以人们常将纤维产业视作最具代表性的衰退产业部门。

诚然，日本的大型合成纤维生产商已经纷纷开始缩小纤维部门的规模，并撤出收益不佳的领域。2003年，帝人公司叫停了尼龙的生产，而旭化成公司则撤出了丙烯纤维。如今，能覆盖到三大合成纤维（尼龙、聚酯、丙烯）的生产商仅东丽一家。不过这也意味着东丽的竞争对手少了，更容易发展现有的事业。但东丽之所以紧咬纤维市场不放，并不是仅仅看中了“市场幸存者优势[2]”。

“作为一项全球化事业，纤维产业还有上升的空间。”战后的东丽中兴之祖前田胜之助（现任名誉会长）在回答《日经商业周刊》的采访时这样说过。柳井正碰巧读到了这篇报道，突然有一种所见略同的感觉，便唐突地造访了东丽。

东丽本就对纤维事业充满热忱与信念，这也就是东丽的经营理念。这份信念，是让东丽保持纤维事业的主要原因。

2011年4月，东丽公布的中期经营计划中将纤维视作支柱产业，力争进一步发展纤维产业。东丽的现任社长日觉昭广曾说，“纤维产业是潜力巨大、还处在成长期的产业，绝不会越做越小”，而优衣库与柳井正是引出这种潜力的原动力。

2000年4月，柳井正率领优衣库的全体董事前往东丽，拜访了时任会长的前田胜之助和社长平井克彦。柳井正称：“东丽的全球化纤维事业，我深感共鸣。”他提出：“希望东丽成为优衣库世界战略的合作伙伴”。

“那天是柳井正社长直接与前田会长洽谈，优衣库的其他董事则在另一间会议室与平井社长交流。”东丽现任常任理事小川彰是少数当时在场的东丽员工，他是负责对接服装企业与量贩店等零售最前线的老手，因此东丽公司便选中了他专门负责优衣库的业务。

小川称，柳井正提出了两个要求：

一、希望东丽成立一个专门负责优衣库的部门。

二、希望由东丽的社长直接管辖该部门。

东丽立刻答应下来。不到一个月，东丽便正式成立了“全球运营战略（GlobalOperation）推进室”，作为东丽集团面向优衣库提供材料、技术的综合性窗口，并由与集团专务同级的纤维总部长兼任推进室室长，如此便能达到社长直辖的效果。从那时起小川就开始专门负责该项目了。

专项部门成立后，优衣库与东丽就开始共同开发新产品了。AIRTECH、DryT-Shirt、HEATTECH、BRATOP……优衣库最具代表性的人气商品接连问世，投入市场（详见表6-1）。顺便一提，优衣库的“摇粒绒系列”是**的顶点，2001年共有2600万件摇粒绒衫被一售而空，而该系列的原材料几乎都是由东丽提供的。

仅看这些合作成果，实在难以想象两家公司在合作过程中有什么冲突。但就连小川再说起当年合作的进程时，也不禁感叹“那是分歧不断、波折不断、火药味十足的”。

毕竟两家的企业文化与价值观截然不同。优衣库是积极大胆的新兴企业，是直接在销售的最前沿面对消费者，而东丽则是“B2B”，以企业对企业的营销交易为主，是十分自持的老字号生产商。

两家公司最根本的区别就是效率，之前提到的国井圭浩也指出了这一点。东丽的业务是以“月”为考核、结算单位的，但优衣库是以“周”为单位。

表6-1优衣库与东丽的主要合作内容与功能性商品的发售

出处：根据优衣库、东丽的新闻稿制成。

我们这种生产商的产品开发不是一天两天的事。这种理念上的差异，造成了非常严重的分歧。对方（优衣库）总是在彼此沟通过不久之后就追着我们问：有什么进展没有，可我们只能说，“时间这么短，能怎么样啊”。于是双方为了这类事起了不少冲突。

小川彰

在这种状态下，还要共同开发商品的话，就需要再往前跨一步，两家公司需要签署合同，用法律束缚对方了。

2005年，当时东丽的社长榊原，在优衣库举行了一次“管理人员养成讲座”。双方便以此为契机，展开对话，终于在2006年6月正式结成了战略合作伙伴关系。

这种“战略合作伙伴关系”的协约中并不包含资本关系，而是指两家公司朝着同一个目标努力，实现从原材料到最终商品的全面合作，其中包括企划、开发、生产、物流等环节。这的确称得上“前所未有的新商务模式”。

协约中还明确规定了两家公司的交易金额——2005年到2010年，材料和产品的供给额为2000亿日元以上。值得一提的是，在那之前的8年（1999—2006年）中，双方的累计交易额也仅为1000亿日元。然而，截至2010年，两家公司的实际交易额为2400亿日元，超出原定目标两成左右。

战略合作伙伴关系的结成也改变了东丽的经营态度，让他们将更多的注意力转向消费者（末端用户）。小川彰表示：

我们曾是一家典型的B2B企业。但签署合同之后，我们就变成了B2C企业。换言之，东丽掀起了一场意识革命，我们意识到优衣库不再是我们的顾客，而是我们的合作伙伴，真正的顾客其实是消费者。

尤其是双方签署合约后立刻启动，并持续至今的“次世代原材料开发项目”[3]。双方各派出15～20名员工参加会议，每次都是唇枪舌剑，火星四溅。