千米小说网

第一部分 蓝海转型（第3页）

虽然正确的视角是十分重要的，但对于我们大多数人来说，仅此一点还不足以令我们去构想和开启新的价值-成本前沿。这是许多组织都面临的最大挑战之一。它们想要冲出红海，它们想要实现蓝海转型，但是，它们缺少开创市场的工具和指南，无法将蓝海视角下的憧憬变为现实。

因此，第二个关键就是要拥有开创市场所需的实用工具，并且得到适当指导，知道如何应用它们，将蓝海憧憬变为商业上强有力的新型产品或服务，以开创新的市场空间。

如果说正确的视角能够帮助人们提出不同一般的问题思路，从而改变他们的战略思维，那么有关市场开发的工具和指导就能让你在正确的时刻提出正确的问题，并识别有分量的答案。两者合起来，就能加强人们的创造能力，为他们提供结构和参数来组织自己的思维，使他们能够构想和发现别人看不到的创意，并避开大多数组织都容易落入的陷阱。它们指引你循序渐进地探索一系列核心问题，以开拓突破性的价值-成本前沿：

你如何挑战那些与你的业务和市场有关的明确及隐含的假设？你如何识别庞大的非顾客群以开创新需求？你如何系统性地重新划定市场边界，以开拓新的价值-成本前沿，彻底甩脱现有的零和竞争？你如何创制超凡的产品或服务，同时又实现低成本？你如何建立一个支持性的商业模式，使你的组织能够在市场实施战略创意，并获取利润？

这些工具或框架是视觉化的，无论使用者的文化水平和创造力如何，都能够很容易地理解和应用。每个工具都能在一张纸上以图像方式展示各种关键因素，及它们之间的关系，让每个人都能清晰地看到各个问题的答案，从而令团队中每个人都跟得上进程。

我们在《蓝海战略》一书中介绍了这些工具，但操作细节才是令人头疼的事。在本书中，我们深入研究了这些细节，向你展示，如何组建适当的团队，如何设置进程，以及进程的顺序，系统地应用每件工具，以得出结果，并绕开或克服旅程中种种潜在的障碍。我们不是居高临下地指点江山，而是通过提供实用、可操作的指南，让管理者在从红海到蓝海的旅程中，每一步都迈得更有力。

实施蓝海转型是一段充满变革的旅程。要想开拓新的价值成本前沿，需要的也不仅仅是清晰的想法和战略。要向新前沿迈进，你必须带着人们一起同行。稍有阅历的管理者都知道，缺少了人们的自愿合作，你的征程就会半途而废。很多战略方法缺少对组织人事方面做深入研究，而你却必须重视它。

相应地，第三个关键就是转型进程要人性化，我们称之为进程的“以人为本”，它激发和增强人们的信心，唤起他们主人翁的责任感，从而推动进程的有效实施。

很多组织内部都存在阻碍变革的力量。首先是认知上存在障碍。人们往往固守现状而不思改变。再有就是组织政治的障碍，组织内部的意见分歧或部门的各自为政，都容易引发内部矛盾和纷争。另外一个阻碍是员工动力上的障碍。人们只是集中精力，完成本职工作，却缺乏做一番大事业的能量、**和动力。例如，保罗·麦克阿林丁在组建伊拉克国家青年管弦乐团时，就须克服艰巨的障碍，将经历多年自相残杀的战争而隔绝分裂的人们组成团队。而SEB集团内部的传统积习和怀疑情绪也构成了变革路上严峻的组织障碍。马来西亚政府则面临今天多数政府组织所面临的典型障碍——部门之间相互隔绝、关系紧张，更不用说公务员体系的官僚心态也带来了动力上的障碍。

具有讽刺意味的是，我们的研究显示，组织最常倚重的两种执行战略的实践方式也恰恰是变革失败的原因。首先，多数组织都将战略的创制和执行视作分开的、顺序发生的环节。一组人员设计战略，然后将它交给另一组人员去执行，而战略和创新方面的学术研究也往往强化了这种分割方式和顺序。第二，在执行方面，很多组织都将时间和精力集中在实施组织结构改革上，并辅以胡萝卜加大棒的方式，例如改变管控范围、调整激励水平、设立关键业绩指标等。

虽然胡萝卜、大棒和结构改革都有其作用，但它们却很难激发和增进人们的信心，而变革才是关键所在。要想实现这一点，组织必须反其道而行之。

不能将战略的执行看成战略制定成形后的环节，而是要从一开始就将其建成战略的一部分，否则人们就无法认同它。此外，你需要关注员工的情绪和心理状态，而不是把主要精力放在操纵组织结构及奖惩的机械性杠杆上。如果你能够通过激发员工的信心，打动他们去认同并推进你的新战略，他们就会全力投身变革，突破组织层面的种种制约。

你如何让人们全心全意地支持你的战略？毕竟，变革会带来威胁感。要求人们实现蓝海转型，放弃他们所熟悉的一切，走向新的前沿，就会带来某种担忧。然而，令人吃惊的是，在我们所研究的成功实施蓝海转型的组织中，我们看到，人们都更具创造性，更有干劲，而对新战略的执行，也没有人会提出质疑——这不正是你想做到，而往往又难以企及的吗？这究竟是怎么一回事？我们思考得越久，就越清晰地看到，这其中的秘诀就在于，转型的进程需要包含对人的认可，要认识和理解他们的恐惧感、不安全感、受尊重感以及对发挥个人重要性的渴望。为找到一个合适的词来定义和描述这一秘诀，我们苦思良久，最终，最贴切的词汇就是“以人为本”。

我们最终的理解是，一项成功的蓝海转型，其核心从根本上来说就是人性化的进程。它不去否定人性因素，而是将其作为根本，去拥抱它，从而使我们每个人都焕发出惊人的能力和信心。以人为本，就能激励我们砥砺前行。它能帮助我们认识和理解自己内心的疑虑、脆弱性，我们担心干不好的恐惧，我们对前路是否有蓝海的犹疑，以及我们在思想和情感上获取认可、受到重视的需要。在转型进程中以人为本，一个组织就能改变团队人员的心态，为变革创造有利的情绪环境，无论团队只有5个人，还是5000人，都是如此。

要达到这样的效果，蓝海转型进程不是去要求每个人作出改变，而是在每一个环节都缓解人们的恐惧，强化他们的信心。具体而言，整个进程将“任务微型化”、“亲自发现”和“公平过程”这三点贯穿始终。我们的研究显示，要做到以人为本，这些因素至关重要，因为它们最贴近人性。好消息是，在任何组织中，这些做法都是可以付诸实施的。我们之后会讲到这一点。

图1-2　成功实施蓝海转型的三个关键组成部分

图1-2在一张画面内，展示了成功实施蓝海转型的精髓所在。图中所示的三个组成部分相互补充，共同作用，以完成转型。但有一点不能搞错，我们的确找出了成功进行蓝海转型的三个关键组成部分——蓝海视角、开创市场所需的实用工具与应用指南以及以人为本的进程，这些部分得来不易。事实上，每当我们出错的时候，相关组织就会遇到挫折和麻烦。我们从诸多错误中吸取教训，也因此更加强调在转型进程中在这三个关键方面的努力始终要齐头并进，持续加强。

■你为什么需要蓝海转型

毫无疑问，太多的产业都需要开拓新的价值-成本前沿。如医疗产业、能源产业。美国的公共教育业——尽管传统上不被当成一个产业——也需要革新，它的业绩表现糟得不能再糟，而成本却急剧攀升。汽车业，目前还未处于急速坠落的状态，但很明显，它也需要寻找新的出路，既应对环保需求，又不让成本变得高不可攀。银行和其他金融机构也都亟须新战略，以实现可持续的高增长。

联合国预测现实，如果当前的人口和消费趋势持续下去，到21世纪30年代我们需要两倍于地球现有的资源和新鲜空气，才能供所有人生存。12在各种基础领域中，我们都需要开拓新的价值-成本边界，其中就包括城市用水的生产和供应，电力的覆盖和使用，以及如何正确设计和管理城市，以避免可能出现的危机，等等。

随便挑一个你能想到的产业，问问你自己，它不需要进行蓝海转型吗？它内部的供给和需求是否匹配？今天，利润率降低，成本上升，销售额停滞或下降，企业拼抢市场份额，是所有产业都面临的状况，从建筑业到美发业，从广告业到律师业，从造纸业到印刷业，莫不如此。甚至公共和非营利部门的行业，如邮政业、博物馆业、图书馆业、慈善业、古典管弦乐团业，也都面临需求下降、成本增加、竞争加剧、机构组织陷入财务困境的状况。

简单地说，我们都在为包围我们的红海买单。要想扭转局面，我们必须创制更富创造性的战略，开启新的价值-成本前沿，实现新一轮的获利性增长。我们都需要蓝海转型。

你呢？

也许你的情况类似保罗·麦克阿林丁和他的伊拉克国家青年管弦乐团。你拥有一个年轻的组织，或为其效力，它可能是一家初创公司，或一家小型民营企业。你知道你必须摆脱红海中的肉搏战，才能实现获利性的增长，但你又不知道怎么去做。也许你供职于一家大型、老牌组织，为该组织的种种繁文缛节、固有文化和科层政治所羁绊，就像克里斯蒂安·格罗布以及他的团队在SEB集团所面临的情况一样。你的组织深陷红海的血腥竞争，你有理由怀疑，它还能不能从产品同质化和价格竞争的困境中走出来。人们因循守旧，但你却知道，要想赢得未来，就必须进行战略转型。也许，你任职于政府部门或其他公共部门，而其政策和实践都已不能与时俱进。你明白，需要根本性的转型才能实现价值的飞跃，同时降低成本，但你却不敢想象如何才能完成这个艰巨任务。

■内容概览

在全力投入蓝海转型的进程之前，本书第二章阐释了你需要了解的有关市场开创方面的核心概念和机制，辨析了现有的一些概念混淆，澄清了市场开创战略到底是什么，又如何运作的问题。这里我们讨论了关键问题，比如为什么创造性破坏和颠覆性创新有其局限性，为什么它们只代表了市场开创的部分情况。另一半开创市场的机会常常被人们忽略，而它们绝不该被忽略，那就是非颠覆性创造。我们也解释了为什么经济学家所赞赏和提倡的创新并不总能开创成功的新市场，以开拓新的价值-成本前沿，你需要知道这二者之间的差别。

第三章和第四章展示了蓝海转型的基础。第三章描述了蓝海战略家的心态和独特思维方式，教你学会使用蓝海转型所必需的思维框架。第四章介绍了蓝海转型进程该如何展开，阐述了“以人为本”这一重要概念，以及它在进程中如何激发和加强人们的信心，使他们认同并主动推动这一进程，贡献成果。这一章也展示了这一进程如何一步步地增强人们的创造能力。

随后的章节逐一讨论实现蓝海转型的五个步骤。每介绍一个步骤，我们都引入一个或一系列新的工具，以便为你的组织提供结构性和分析性指导，以便于一步一个脚印地走向蓝海。我们手把手教你如何将工具应用到你的具体情况中，解释如何诠释行动结果，提醒你注意潜在的陷阱，并与你探讨如何克服这些阻碍，确保成功。同时，你会学到如何将以人为本的原则自然地贯彻到每一个步骤中，从而使你的团队拥有足够的信心，去探索新的可能性，主动地贯彻这一进程并对其结果负责。这样，战略执行融入了探索的进程，蓝海转型一旦启动，人们也就愿意去推进它。

具体来说，第一步向你展示如何通过为蓝海行动计划设置适当的范围，并组建恰当的团队，来启动转型进程。第二步阐释了如何清晰地掌握你所在的产业内部现时的竞争态势，并协调各方，为转型的需要服务。在这一步中你会学到如何打破职能和等级之间的壁垒，顾全大局。进程的第三步则从当前情势转向对未来的设想，以打造令人憧憬的未来。在此你会学到如何揭示隐含的买方“痛点”因素以及令他们对产品望而却步的因素，这些都限制了你的产业规模，而这两种因素你都可以移除。你也将学到如何识别非顾客群体，他们的需求正等待你去开启。到了这一步，蓝海就不仅仅是抽象概念了，你可以看到它，感知它——你可以决定它的潜力。

此后，你便进入第四步。你会学到如何深入实地，应用六条系统性路径，开创新的市场空间。这一步向你展示的是，如何重建市场边界，开创新需求。这一步进程也教你如何进一步将实地获得的启发和创意转化为具体的蓝海机会，既能不同凡响，又能保持低成本。这样，你就到了第五步，也就是最后一步。在此，我们将向你展示如何选择你的蓝海战略行动，进行快速市场测试，并最终确定、推出和铺开你的蓝海行动，确保你的价值主张和商业模式能够同时兼顾差异化和低成本。在这一章你会学到如何选择并实施你的蓝海行动，为买方和你的组织创造双赢。

现在，就请跟随我，一步一步地学习如何冲出困顿的红海，抓住新的增长机会，开创属于你自己的蓝海。