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第九章 发现非顾客之海（第2页）

1。哪些人正骑在产业边界上，虽使用着产业的产品或服务，却不情愿使用，或能少用就少用？

2。哪些人考虑过我们的产业，但最终有意识地拒绝使用我们的产品或服务，而是转向其他产业以满足自身的需求，或干脆什么都不做？

3。哪些人实际上能从产业所提供的效用上强烈受益，但却压根儿没考虑过我们的产业，因为产业当前的做法令他们觉得这些效用与己无关，或超出他们的财力？

很多人可能是首次被要求系统地思考非顾客方面的问题。我们发现，即使一个组织此前曾考虑过非顾客的话，考虑的也往往是竞争对手的顾客，而不是整体产业的非顾客。他们会问：“我们竞争对手的顾客是谁？我们如何把其他企业的主顾争取过来，赢得更大的市场份额？”然而，这却不是蓝海意义上的非顾客。这一阶段的关键在于要让团队成员深入而批判性地思考非顾客的概念，让他们自己意识到，他们对于现有产业视野以外充满机会的广阔天地知之甚少，甚至从未想到过。

很多组织常常将市场研究作为大型、正式项目委托和外包给其他机构。因此，难怪在这个关口人们常常问我们：“难道我们不需要专业市场研究机构的支持吗？这样我们就能具体地了解这三个层次的非顾客到底是谁。”你回应时要提醒他们蓝海转型的进程是以亲自发现为基础的，而这要求团队到实地去调查。这样做的目的是让团队最大程度地从实地情况中学习并建立自信。亲历发现过程后得出的战略通常能够得到强有力的执行，因为团队散发出的自信也会令整个组织斗志昂扬。

团队成员通常会惊讶地发现，经过一番独立的刻苦研习，他们会发现众多的非顾客人群，真正地拓宽了思路。同样重要的是，他们也看到以往的战略视角是多么狭隘地集中在现有顾客身上。当人们填鸭式地从别人的调查报告获取信息时，他们很少会意识到他们有不知道的东西，而往往会轻易地下结论道：“明白了，知道，没什么大不了的。”实际上，他们并不知道，也并不明白。而这绝非小事。如果人们不去努力求索，他们就不会珍惜他们所学到的东西。关键是让人们去亲自发现他们知道什么，又不知道什么，由此令他们内化和珍惜所学到的东西。

当每个团队成员都列出了非顾客的清单之后，就请他们说出在他们眼中各层次的非顾客都是谁、为什么这么认定。此处的目标是让团队识别并选出他们共同认定为每个层次的主导非顾客群的个人或组织。请注意，团队成员可能仍会感到不自在，因为他们不仅被要求离开自己熟知的领域去探索未知，还要把心路历程与同事分享。然而有点不自在感是好的，因为这意味着团队成员正被推动着去拓展自己的认知。当每位团队成员都将他们对三个层次非顾客的想法讲出来时，你应该记录下来，并在全体成员面前展示。这能让每个人对团队所有人的想法一目了然。这样，他们就能逐步理解相互之间对同一市场现实的看法上的分歧和共同点，这本身就拓宽了他们的眼界。

随着团队成员分享和讨论他们的选项以及背后的思维过程，他们对哪些人群可能属于哪个层次就渐渐地加深了理解。同时，他们的信心也开始增强，因为他们知道机会正存在于现有产业边界以外，还待开发。通常，在讨论过程中，有些顾客群被划掉了，另一些被组合到一起，团队成员对每一个层次的主要非顾客群体是谁达成了较扎实的共识。这样，大家就逐步形成了对产业总体需求格局的良好理解。

○确定新需求格局的大致规模

在当今的谷歌时代，搜索简单易行，很多产业信息都可以从网上获取。有了这些信息，团队就能很好地理解怎样通过重建市场推出新的产品和服务以开启潜在的新需求。你可将团队分成小组，让他们在网上搜索每一个非顾客群体大致规模方面的基本统计数字。这些群体的相对比例是多少？按人均收入衡量（B2B则按每个组织的平均开支来衡量），每一个群体代表的潜在需求有多大？请让团队把每一个层次的非顾客群都如此分析一遍。

此步的目的不是要抓取每个层次的具体数字，而是大体做个估计，每个层次一经开启，对你的组织潜在的重要性有多大。例如，如果一个非顾客群体目前规模很小，增长率也停留在个位数，那么很有可能，这一层次的规模在可预见的未来仍会较小。而如果一个非顾客群体持续大幅增长，例如，年涨幅达到30%，那么尽管今天这个群体的规模相对较小，团队也能合理地推测这一层次在一定时期内会成为非顾客的重要来源。

这一步骤进行到最后，团队通常会吃惊于成员之间对于每一层次的主要非顾客群体及其所代表的潜在需求达成了多么多的共识。在进程的下一步中，这些答案还可能被修正。例如，三个层次代表的潜在需求的相对比例还有可能变动，也可能发现一个新的非顾客群体。不过，现阶段达成的认识已经让团队看到开创新需求的清晰范围，以及他们过去对在产业常规边界以外开启需求方法的理解是多么有限。这一步骤的作用不仅在于收获了认识和自信，还在于让团队成员迅速取得这些认识并将其内化。通常，半天或一整天的闭门会议就能达到这样的效果。

下面就让我们来听听一组教育工作者怎样发现他们的非顾客，从而理解针对三个层次非顾客的练习改变一个团队对其产品或服务的潜在需求的理解的过程。

■发现潜在本科生之海

一家私立、四年制的美国大学面临着日渐严峻的挑战。我们姑且将这所学校称作CU。这所学校的学生主要来自美国收入最低的25%的家庭，多数是家里的第一代大学生。CU也因此承担着重要的社会使命。然而学校却越来越留不住学生，但运营成本却在增加。CU的校长不仅想扭转这种局面，还想让学校进一步成长，成为年轻人的模范市区大学。

CU蓝海行动计划团队由教员和行政管理人员组成，他们刚刚完成了买方效用定位图的练习。团队领导人总结道：“我们的产业中有很多痛点，这都是种种过时的、误导性的或错误的假设造成的。”“没错!”一位团队成员说，“我们以为自己全心投入、起早贪黑，提供了高质量的教育，学费也就相应的昂贵。但这些都不重要。质量取决于学生能从学校学到什么，又是否能承受其价格。而竞争越来越激烈了。”

“问题是，”团队领导人接着说，“以现有针对学生的调查问卷是否能为我们提供答案，告诉我们如何开创蓝海、摆脱竞争。”很快，大家都认为，现有学生往往会比照别的学校对校方提出要求：更好的宿舍，更活跃的校园环境，更棒的老师，更多的可选课程，更可口的餐厅食品。“我们的结论是，”团队领导人总结道，“如果我们通过问学生他们想要什么来寻找解决方案，那么我们至多能取得渐进式的改善，而成本可能更高。那样我们就无法取得增长。要想达到目的，我们就必须看向我们自己的市场以外，看向非顾客。我们知道谁是我们的顾客，但谁又是非顾客呢？也许先来集中考虑一下我们事业的最终目的到底是什么，有助于我们发现问题的答案。”

经过一番热烈的讨论，团队对此达成了一致结论：他们事业的最终目的就是改变年轻人的命运，让他们有更好的经济前景，以更强的自信、更高的能力去拥抱世界，茁壮成长。“如果我们的目标真的如此，”团队领导人说，“我们也都真心相信这一使命，那就让我们以它为指导，来具体确定我们产业中三个层次的主要非顾客群都是谁吧。”

“第一层次的非顾客是那些聪明的学生，他们到CU注册就学，但是对他们来说课程太容易，同学也不够优秀，缺乏足够的挑战性。”一位教授说，“因此他们越发想要转到其他学校，以在知识学术方面更上一层楼。”

“更大的一个群体是那些靠经济资助上大学的学生，例如靠本科生家长贷款项目（PLUSloans）、佩尔助学金（Pellgrants）就学的人。”另一位团队成员补充道，“然而一旦这些款项用尽，通常是在大三的时候，他们就只能辍学了。而我们和其他院校都没有强大的勤工俭学项目来填补学生的这个财务缺口，也没有去想方设法大幅降低成本，让学生能上得起学。实际上，我们一方面资源短缺，一方面又比照着四年制私立本科学院的标准提供一切教育内容。因此，我们的成本高，教育质量却打了折扣。而四年制本科学院教授的内容到底能否让这些学生从此改变命运都还不清楚。”接下来是一片静默。

有关第一层次非顾客的讨论渐渐收尾，每个人都感到自己的意见得到倾听。团队领导人随即转而讨论第二个层次的非顾客。“谁是四年制私立大学的拒绝型非顾客？”团队成员们集思广益：“军人”“蓝领工人”“传教士”“商店店员”“也许还有创业者”。大家都同意，这是人数最多的非顾客层次。“看看我们这片地区的竞争对手，”团队领导人说，“他们有没有努力去理解这三个非顾客层次呢？”“没有，完全没有。”其他人回答，“这就是为什么所有学校都是一个样子。”房间里群情激**，团队成员已经迫不及待地要去探索常规顾客群以外的世界了。

■理解三个层次非顾客的战略意义

在讨论整个练习的整体意义之前，先让团队成员单独整理思路，将他们收获的教益写下来。然后，就像蓝海转型进程的每一步都要做的那样，让每人都与团队分享他们得到的启示，确保所有要点都呈现出来，让全体人员都充分投入讨论。这就避免了让那些能言善辩的人过度主导整个讨论，而导致那些更为内敛寡言却不是没有想法的人的意见被淹没。除此以外，让每个人都记录并说出他们得到的重要教益这个举动本身就确保了人们在你开始综合协调各方要点之前，就更深刻地消化吸收所学到的东西。

在对不同团队的指导中，我们发现，用一系列系统性的问题来组织讨论，有助于团队在讨论中取得最大的成果。这些问题是：

·我们学到了什么？谁是我们的产业或目标产业的第一层次、第二层次和第三层次非顾客？

·与产业现有顾客群相比，每一层次非顾客的大致规模是怎样的？

·每一个层次非顾客的规模如果较小，是否意味着没有太多开创蓝海的空间？还是说，其中一、两个层次或全部三个层次所代表的潜在需求规模值得注目？

·哪个层次拥有最大的非顾客群体，是否有可能通过重建市场而推出的产品或服务来开启它们？

·你是否在买方效用定位图所揭示的效用障碍与三个层次非顾客的任意一层之间，看到某种联系？

·这些效用障碍是否导致非顾客群体为达到他们的最终目的而去光顾其他产业？

·如果是，那么我们是否能够想象，如何能通过系统性的措施把他们从非顾客变成顾客，以开拓这个层次的非顾客群体？

随着团队成员回顾他们一路的发现，他们急切地希望进一步探究到底是什么样的障碍或态度造就了产业的非顾客。他们会问：“我们产业的产品或服务缺少了什么？如果这些因素被补充上，是否就能开启新需求？”这就表明，他们已经开动脑筋，并急切地想将自己所学到的东西应用到下一步。你应该告诉他们这正是他们下一步中要做的。不过，趁人们对这个话题兴致正高时，你可以让团队设想怎样做才能让产品或服务不同凡响。当然，同时也要提醒他们：目前阶段这还只是假设。这样，人们一方面能够表达意见，感到自己的想法受到重视；另一方面，你也在告诉他们，开发蓝海产品或服务需要以扎实的实地研究和系统有序的方法，而不是通过会议室的一顿头脑风暴就能一蹴而就的。团队成员通常会非常尊重这番提醒。

在讨论产业的整体情况以及需求方面存在的机会的过程中，团队就会逐渐认识到现有买方及用户的市场与三个层次非顾客所代表的市场之间的规模差异。这样一来，他们的目光就会从产业现有顾客身上移到更广阔的总体需求格局上来，以发现潜在的需求。

■强力收尾

在这一步骤收尾之际，请确保每个人都跟上节奏。为了给团队成员创造另一个消化吸收关键教益的机会，你应该将团队走过的历程回顾总结一番。具体而言，你应该提醒团队，通过运用当前战略布局图这一工具，他们对产业的当前情势有了更为清晰的认识，了解产业的关键竞争元素，以及他们的组织当前的战略轮廓曲线与竞争对手之间趋同的程度——这种趋同性有可能已令他们的组织陷入红海。下一步，他们应用了买方效用定位图，一方面发现了产业当前的竞争所关注的有限效用空间，另一方面识别了产业加诸买方身上的痛点因素及令他们望而却步的因素，正是这些因素无形中限制了现有顾客对产品或服务的使用程度，并令非顾客避之不及。这样做的效果是，即便团队决定不再继续实施进程，他们也已经从走过的历程中受益，可以对那些显而易见的问题采取补救行动。最后，通过应用三个层次非顾客框架，团队对于潜在的新需求有了良好的理解和把握。通过重组市场元素而开发的产品或服务就可以开启这些需求。产业和团队以前所看不到的非顾客现在已经现身。

此时，团队的信心和能力都更上了一层楼。团队成员开始思考：“是的，的确有办法走出红海，我们也的确有可能去抓住机会，开创蓝海。”团队的互动气氛也发生了显著变化。团队成员开始主动要求进行下一步，而不是等着团队领导人或最高管理层命令他们向前推进。这正是你所需要的情绪状态。在这种情绪下，我们就进入进程的下一步，由拓宽视野和想象各种可能性过渡到创制实用的、切合现实的蓝海选项。在这一步中，团队要面对市场，探索重建市场边界的六条系统性路径，以开启新需求，开创新的市场空间。让我们现在就开始吧。