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第三章 蓝海战略家的思维特点（第1页）

第三章蓝海战略家的思维特点

当别人眼前只有利润和增长都在下滑的红海时，蓝海战略家是如何看到新机会的？别人想当然的东西，他们不轻易相信。他们拥有的视角能让他们提出与众不同的问题，从而让他们分辨和理解那些固有的假设，及我们下意识地为自己划定的边界背后的谬误。他们的视角与多数企业高管主流思维逻辑非常不同。

为完整地描述蓝海战略家的思维轨迹，我们来分析两个战略行动，其中一个是由一家非营利性B2C组织实施的，另一个则是由一家典型的营利性B2B企业实施的。这样，你就可以明白如何在各种产业和部门中应用这种思维方式。

■从博同情到快乐募捐

你能想象闹市里有个人带着一台电冰箱要求搭便车吗？或者只穿短裤的男女在街上拦截过往车辆行人，索要小额捐款吗？或者是你的CEO鼻子上整天顶着个高尔夫球大小的软塌塌的红球，来主持工作、召开会议吗？欢迎，你邂逅了“喜剧救济”，这是一家于1985年成立的英国慈善机构，它每两年举办一次名叫“红鼻日”的募捐活动。截至它的第16个红鼻日，这家慈善机构已经在英国募集了10亿英镑以上善款。2017年的红鼻日一次就募集了7300万英镑。

现在，想象一下“喜剧救济”诞生之时的英国慈善募捐业，那是一片红得不能再红的海。产业中不仅有成千上万家慈善机构，而且它们的事业类别也多有重合，光是在伦敦，就有600多家癌症慈善机构、200多家无家可归者救助机构。更有甚者，仅仅用十年多一点的时间，慈善机构的数量又蹿升了60%以上。竞争自然是越发激烈。

与此同时，捐赠者也开始感到心理疲劳，向慈善机构捐款的英国人数下降了25%以上。人们厌倦了面对募捐请求的内疚感、持续遭人索捐的压力感，以及在众多慈善机构中不知该选择哪家的困惑感。他们对慈善基金到底该如何使用也有疑虑——是用来支付管理成本还是真正用在慈善事业上。

这样，慈善募捐组织都会采取了一种意想得到的战略，正与我们在各个产业中看到的情况一样。它们不约而同地集中力量，力求在现有产业空间的边界内更有效地竞争。它们瞄准大客户，即那些富有、教育水平高、年纪较大（55~64岁）的捐助者。它们在全年进行的营销推广和募集资金方面投入巨资。它们公开表彰大笔捐赠，鼓励这些捐赠者再上一层楼。它们组织超炫的募捐晚宴，同时又举办严肃和令人压抑的募捐活动，激发人们心中的内疚感。简而言之，善款募捐产业正在萎缩，慈善机构却仍在为获得产业的更大份额而拼抢。它们所关注的顾客和产业的竞争状况一样。这样做的效果无疑是负面的，那就是需求下降时，成本却上升了，这令现有的捐赠者更加不悦。

“喜剧救济”的办法则完全不同。它发起了“红鼻日”，全国范围的搞笑风格社区募捐日，以及众星云集（且全部免费出演）的超长喜剧秀红鼻夜，为慈善募捐业带来了革命。今天，“红鼻日”几乎成了英国的全国性假日，“喜剧救济”的品牌知名度达到了96%的惊人水平。

为实现这一切，“喜剧救济”重新定义了慈善产业所面临的问题，从通过唤起富人的内疚感而获得捐款，变为让所有人都为募捐事业做点儿有趣的事。本质上，这是将募捐众筹化。当其他慈善机构纷纷举办炫酷的特别活动，以吸引有钱人出席时，“喜剧救济”取消或减少了举办昂贵的募捐晚宴、全年募捐及向各类机构申请资助，转而使用提供公益咨询和照护服务等做法。它也不再将富有的捐助者当成目标顾客，拒绝将自己限制在这个狭小的细分市场中，它面对所有人：无论贫穷还是富有、年轻或是年老，甚至幼儿园的孩子也是潜在顾客。凭着想象力，也许还需要一点儿勇气，最穷的人都能被动员起来为慈善作贡献。例如伦敦一家旅行社有个雇员，人称“话篓子”，她发起了24小时不说话的行动，并动员朋友们赞助，最终募集了500英镑。再如曼彻斯特有一位以体毛多得出名的人，为募捐剃掉了全身的毛，以此也募集到了500英镑。参加募捐活动很容易，门槛也极低，例如那种到处有售、可爱无敌的塑料红鼻子，买一只就行了，目前价格仅一英镑一只。所有参加超长喜剧秀的人和机构，包括电视台在内，都无偿提供服务，因为他们热爱这一事业，并通过参与表达善意。

“喜剧救济”通过提供群星荟萃的高质量娱乐节目，和在社区中组织让每个人都能疯狂一把的趣味募捐，以及在全国各地售卖小红鼻子，创办了一项独特的、激励人心的活动，吸引了广大民众。而且，由于“红鼻日”每两年才举办一次，就不会出现捐助者心理疲劳的问题。“喜剧救济”有得不是支持者，而是粉丝。此外，英国其他顶尖慈善募捐组织大约能将87%的收入用于慈善目的，而“喜剧救济”保证100%的捐款都直接用于慈善事业。“喜剧救济”能够信守这一“黄金英镑承诺”，是因为它成本低廉，这得益于它剔除和减少了一些运营环节，仅赞助费和投资收益就能支付它大大低于其他组织的管理成本。而市场营销的成本，在英国为零，这是因为“红鼻日”在全国各地举办的活动产生了口口相传的免费广告效应。2015年，“喜剧救济”的“红鼻日”正式登陆美国。

■你关注何处，能量就流向何处

这无疑是个振奋人心的故事。但是我们从中学到了什么？如果持红海视角的话，还能想出“喜剧救济”这个点子吗？要想知道答案，让我们按四组问题来梳理一遍。我们这么做的同时，也请你想想你自己的思想状态是什么样的。

第一，如果“喜剧救济”把现有产业边界当成给定的条件，并任凭它在英国慈善募捐业的产业结构条件下塑造它的战略，它还能想出“红鼻日”这个主意吗？或者，更可能出现的情况是，因为竞争如此激烈，需求下降，成本攀升，它的创始人可能根本不会考虑进入这一产业。那么你呢？你在这种情况下会怎么做？

第二，如果“喜剧救济”集中力量，比照其他慈善机构的最佳实践标准，努力模仿并做得更好，结果又会如何？它的战略还会与众不同吗？或者，更可能的情形是，它越是集中力量比照和超过竞争对手，其战略就与竞争对手越相似？你所在的组织是否也常常这样做？

第三，顾客满意度、理解顾客需求都是热门概念。多数组织定期监测顾客满意度指标。但是如果“喜剧救济”当初将精力放在怎样让产业现有的富有捐赠者满意方面，是否还能激发他们的灵感，促成他们去发动所有人——无论贫富——都为募捐事业做一点有趣的事？或者，这些顾客只会呼吁他们做产业一直在做的事，只不过做得更好而已？你现有的顾客是否也是这样，让你关注现在所做的，而不是去创新做法？

第四，如果“喜剧救济”当初在差异化和低成本中二选一，它的战略会有什么不同？如果它采取了差异化战略，它是不是就会给产业现有做法添枝加叶，而不会去想他们能剔除和减少哪些元素，以同时实现低成本？如果它采取了低成本战略，那它是否牺牲了现有有竞争力的成份，而不去创造能使它脱颖而出的新价值？你的情况呢？你是否认为实现差异化就意味着花掉更多的钱，而要以低成本取胜就必须在你所能提供的独特价值方面打折扣，并据此行事？

■从红鼻子到B2B空间中的蓝海

现在，让我们转向B2B部门，并看一看客户关系管理软件（CRM）这个行业。CRM软件被用来管理企业组织在各项业务中与顾客的互动以及销售前景。CRM软件业是一个价值数百万亿美元且在增长中的产业，可以想象，这一产业竞争也高度激烈。主要的企业资源规划供应商，如SAP、甲骨文、微软长期主导着这个产业。它们拥有初创公司没有的优势，即雄厚的财力，可以支付与产品开发相关的高额研发成本。

然而，虽然这些供应商实力雄厚，但从客户角度看，它们的产品都大同小异。这些商家都开发了高度定制的软件，以满足客户需求。在销售上，它们都采用了软件业的传统商业模式，即出售永久性许可，允许客户无限期使用售出的软件。此后，还要为每一家客户现场安装和配置软件，并做个性化调试，这需要供应商提供大量专业服务，对客户方人员的专业知识也有很高要求。软件还必须与客户现存的系统相兼容，这便会为其原有的工作进程和基础架构带来相当大的改变。总的来说，CRM软件昂贵，安装又耗费时间，总体拥有成本高。供应商为在产业中获得好业绩，达成交易，通常会在两种战略中选择：要么添加更多功能，使产品改变现有软件；要么在谈判最后阶段给出很大的折扣。无论采用哪种战略，所有供应商都集中力量将CRM软件销售给那些能买得起的企业，即结构复杂的大型企业。

具有讽刺意味的是，由于软件复杂、购买和维护价格不菲，安装困难，又需要大量中间件和硬件来配合运行，CRM软件供应商实际上限制了自己所在产业的需求。

这时Salesfor出现了。1999年，甲骨文公司前高管马克·贝尼奥夫、帕克·哈里斯、戴夫·默伦霍夫和弗兰克·多明格斯创建了Salesfor。这家公司没有认为现有产业结构是不可改变的，也没有去试图打败对手，而是通过移除传统产业中客户又不得不接受的一些“痛点”，彻底甩脱了竞争。值得深思的是，在很多的产业中，这些痛点都被认为是理所当然的。比如，人们认为种疫苗就意味着要挨上一针，即使多数人怕打针，也只能硬着头皮接受。每次去机场，我们也认为排队等候、情绪紧张是正常情况。而在乘坐美国国内航班时，头等舱的票虽然贵很多，座位却不比经济舱宽敞舒服多少，我们对此也是习以为常。

Salesfor决意从充斥着雷同产品的红海中冲出来，并为此启动了市场开创战略，开启了新市场空间的蓝海。它创制了可靠性高、使用方便的CRM解决方案，可直接从网络接入。用户按月付费，注册后便可立即使用。用户不再需要购买软件许可证，也不再需要斥资铺设基础架构、部署和维护软件系统，这就将总体成本降低了90%。Salesfor允许用户随时取消订约，大大减少了软件的部署风险。此外，最开始Salesfor只提供一个版本的CRM软件，这就显著降低了单位研发费用。通过对使用率的分析，它也能了解哪些功能有用、哪些没用，以便将战略重点放在那些对用户最有用的功能上。

结果是，成立仅十年后，Salesfor的年销售额就达到13亿美元。它将中型甚至小型企业也拉到了产业中，扩大了需求，将过去的非顾客变成顾客。今天，Salesfor有两万多名员工，年销售额接近80亿美元。

CRM软件业和英国的慈善募捐业显然是两个风马牛不相及的产业。然而，我们却再次看到了两者之间惊人的相似之处。首先，我们又一次看到，产业中的许多企业常常亦步亦趋地相互跟随和比照。它们用同样的方法竞争，用同样的方法投资，关注的都是产业的现有顾客，结果令产品趋于同质化，限制了产业规模的增长。其次，我们也看到，很多时候，当所有企业都去拼抢产业中现有需求的更大份额时，市场潜在需求实际上要大得多。然而，企业组织的行事方式，说明它们在用现有市场边界去界定事实存在的市场，而实际上，这些边界并不是固定的，而只是我们思维方式限定了它的边界。当我们透过新的视角去看世界时，这些边界就可以被突破。最后，我们又看到企业组织可以通过对战略基础的重释，在产业中开创新的市场空间，同时实现产业的差异化和低成本化。

问题是，这些企业是怎么实现这一切的呢？

■变红海思维为蓝海思维

现在，我们就来研读一下蓝海战略家的思维模式，以及他们与红海逻辑迥异的独特思路。这样做的目的是帮你理解蓝海战略家如何进行思考，从而让你在踏上蓝海转型之旅时，能够掌握这一逻辑。这一思维模式就像指南针一样，可以指引你的战略导向。这一点如果做得不对，在实践中，再好的市场开创工具也会被错误应用，从而无法实现你所希望的转型。我们对指导原则逐条梳理的同时，请你想一想，这些原则是怎样让你发现新机会的。