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第八章 发掘限制产业规模的隐性痛点（第1页）

第八章发掘限制产业规模的隐性痛点

有了当前战略布局图，每个人都能看清全景，即产业当前的情势。这就为团队提供了一条共同认可的基准线来评估新的想法和创意。现在的挑战是勾勒出一幅同样清晰的全景画卷，以展示产业的种种根本假设和边界——它们界定了产业，但同时也制造了所谓“痛点”，因而限制了产业的吸引力和规模。

所谓痛点正如字面意思所示，它指的是，买方在知情或不知情的情况下，被迫容忍一项业务、产品或服务的某些方面。而这些方面要么降低买方效用，要么带来很大不便，令非顾客转投其他产品服务。效用反映了一项业务、产品或服务为带给买方的满足感，而效用障碍的含义则完全相反，它意味着产业强加于买方身上的困难或痛点。在蓝海转型过程中，痛点（它们往往是隐性存在的）并不是制约因素。它们是改变战略环境的明显机会。但是很多产业却对这些机会视而不见，就如同它们对买方无动于衷一样，原因在于它们以为世界本就该如此。

以美国葡萄酒业为例。虽然美国人均酒品消费量较高，喝葡萄酒的人却不多。在美国的所有酒类销售中，葡萄酒只占15%。如果你不解其中缘由，那就请问问你自己，面对成千上万家葡萄酒商的产品，五花八门的品类，纷繁复杂的品牌，选择一瓶葡萄酒是一件易事吗？同样，打开一瓶葡萄酒是否容易？要知道，80%的美国消费者都没有瓶塞钻。或者，你愿意因为选错酒或冰镇方法不当而在客人面前遭遇尴尬吗？

为了帮助团队一目了然地看到产业中各种阻碍买方效用的实现并减弱产业吸引力的做法，我们开发了买方效用定位图。这一工具为团队成员提供了一个平台，来深刻理解产业是如何以各种方式为现有和潜在的买方制造痛点并限制了需求的，即便是竞争激烈的产业也是如此。在团队成员运用定位图的过程中，他们会开始客观地意识到蓝海机会是存在的，他们也有能力去开创这些机会。

确保团队真正吃透和消化这一视角是很关键的，因为此刻成员们的心中往往正激**着两种强烈的情绪。绘制完当前战略布局图以后，他们可能已经理解了保持或微调现状无法令他们的组织走上强劲获利性增长的道路。要想摆脱硬碰硬的竞争，进入蓝海，就必须另有作为。然而随之而来的，是另一重深层而无言的疑问。那就是，如果蓝海机会存在的话，为什么产业内所有人都错过了它。也就是说，团队一方面获得了崭新的认识，另一方面却又为一种挥之不去的自我怀疑所扰。正如我们之前提到过的，他们怀疑自己是否能够开创蓝海。

团队领导人不应该忽视这些保守犹疑的情绪。假装它们不存在只能导致暗流涌动。这样哪怕是旅程中一个小磕碰——而这种磕碰肯定会发生——就能轻易地动摇团队的信心。另一方面，承认这种情绪却简单粗暴地让人们停止自我怀疑也不是办法，它早晚会复燃的。你需要做的是防患于未然，让团队成员们不断发现自己的能力和创造力，从而加强团队的集体自信。

具体该如何做呢？团队通过绘制产业的当前战略布局图，已经开始体验亲自发现的过程。现在他们有机会进一步深化这一体验，系统地发掘产业错失的机会，或是由于产业中的企业在自我设限及固有假设下因循守旧而为有心者制造的机会。这貌似有悖常理，但通过更深刻地理解那些界定产业的所谓公认的真理，团队将开始看到产业的痛点将哪些人摒绝在外，那些他们从未想到过与自己相关的非顾客又是谁。我们开发的买方效用定位图这一工具就可以帮助团队获得这些认识。

■买方效用定位图

买方效用定位图能够让团队成员看到，包括他们的产业在内的几乎所有产业都有需要解决的重大问题。定位图将买方体验的范畴完整地勾勒出来。与此同时，它揭示了产业未能解决的问题和因之产生而亟待消除的痛点，以及能够消除这些痛点并开启非凡价值的效用杠杆。团队不仅认清了产业为买方提供效用的全部方式，更识别了产业在哪个环节阻碍效用的实现，这就为摆脱竞争、扩大市场规模制造了隐性机会。让我们仔细看看定位图的各个维度，以便理解这个工具该如何应用。

买方体验周期的六个环节。定位图首先全方位地概括买方体验，其宽度广度几乎总是超出大多数产业的固有经验。图8-1横向显示的是买方体验周期的六个不同环节，按顺序基本上是从购买、配送，到使用、补充（也就是说你的产品需要其他产品或服务的支持）、维护和处置。每个环节都涵盖一系列具体的体验。例如，对于一家零售商店来说，购买可能包括前往商店，到达后找到你想买的东西，在收银处付款。这六个环节为各类组织提供了一个通用模板，带领它们走过买方体验的全过程。而其实这些环节可以根据产业具体情况量身设置。例如，如果你是葡萄酒业的顾客。你的买方体验周期大致就是：搜索（品类、与食物匹配度、产地等）→购买→冰冻→开瓶→分享→饮用→处理空瓶。

图8-1　买方效用定位图

有意思的是，很多企业只关注体验周期的一到两个环节，却忽视其他环节提供的所有机会。这种有限理性经常会制造痛点，而相关企业却浑然不觉，因为它们从未考虑过这些环节。买方效用定位图将整个买方体验周期呈现出来，这样便能对那些未经质疑的产业基本假设产生新的认识，这些假设会减损买方价值，但你可以逆转它。

六个买方效用杠杆定位图还显示了组织可以拉动（或不去拉动）的主要杠杆，以为买方提供更高的效用。买方体验周期的六个环节横向贯穿定位图，而六个效用杠杆则纵向列出。二者交织，就构成了36个潜在的“效用空间”。在简单性、趣味和形象以及环保性方面，这些杠杆所能提供的效用是很清楚的。一项业务、产品或服务能够降低顾客的金融、身体和名誉上的风险也较容易理解。而所谓一项产品或服务方便性强指的是它容易获得或使用。最常使用的杠杆是顾客生产率，它反映了一项产品或服务在买方体验周期的每一个环节满足买方需要的效率，是否为他们节省时间、精力或金钱。有意思的是，就像产业往往只关注买方体验周期中的一小部分环节一样，它们也常常只关注六个潜在效用杠杆中的少数几个，而忽视了所有杠杆可能提供的广阔机会。

你的产业或目标产业将精力放在这36个可能空间中的哪几个上？身处产品同质化的红海产业的企业高管通常只将力量集中在少数几个空间上，对其余所有空间都置之不理，那里本充满了蓝海机会，而现在有的只是企业不经意间制造的种种痛点。下面你将看到，在第一章中我们提到的SEB集团的克里斯蒂安·格罗布团队，在为欧洲电动炸薯条机产业填写买方效用定位图时，就恰恰遇到这种情况。这也并不算异常，很少能有产业或组织意识到它们可以探索的全部效用空间，或者是认识到现在它们的关注焦点有多么狭小。只是简单地让人们去想象如何创造新效用，而不提供切实的辅助工具，就很难帮助它们拓展视野。

当人们能够看到他们所在产业关注的效用空间是多么少，又能看到并叫出尚待探索的全部效用空间的名字时，他们也就真正地看到了价值到底被困在何处。这也正是金佰利巴西分部的行动计划团队用定位图分析卫生纸时所遇到的情况。起初每个人脑海里的疑问都是：“我们在手纸这东西上又能有什么作为呢？”他们都知道，产业高度同质化，完全陷于血腥的红海之中。他们无法想象，除了以比竞争对手更低的成本生产卫生纸，他们还能做什么。但是在后面一章你会发现，定位图让他们看到，有丰富的未经发掘的效用空间供他们利用并在产业中开创蓝海。

为了深入研究并厘清这些痛点都是什么，隐藏在什么地方，买方效用定位图提供了一个直截了当的结构化方法，来系统性地考虑所有这些可能性。如文板8-1所示，团队成员在定位图的引导下考察每个效用杠杆下的最大障碍是什么，以及是什么因素在买方体验周期的每个环节造成了这些障碍。随着过去从未有人注意过或产业在竞争博弈中有意忽视的痛点变得清晰可见，人们便有所顿悟。

文板　8-1

■绘制你的买方效用定位图

你该如何将你的产品服务在买方效用定位图上标示出来？下面就是有关步骤。

○从买方体验周期开始

向你的团队从头至尾地展示图8-1所示的通用买方体验周期，确保每个人都清楚该图捕捉了哪些信息。为帮助你有效地执行本章所讨论的任务，我们在。blueoshift。ExerciseTamplates为你提供相关材料和模板的免费下载。然后，以此为基础，要求团队成员从买方角度出发，想象他们从购买到处置的全部体验。对于很多产业来说买方体验周期总体上遵循图8-1所示的通用规律。但你的团队也可以将其业务、产品或服务的买方体验周期个性化，比如重新命名其中一些环节，增加或减少环节以与产业具体情况相匹配。以个人电脑为例，典型的买方体验在配送之后和使用之前也会包括“设置”这一环节。

接下来，请继续挑战你的团队，让他们列出周期的每个环节涉及的具体活动。这能帮助每个人就买方在产品服务生命周期中的体验获得丰富和全面的理解。再回到电脑业的例子。设置这一环节包括把电脑从硕大紧致的包装盒里拿出来，阅读和理解设置指南，将电脑与其他装置联通，爬到家具底下（很多人会在此时碰到脑袋）去接通电源，扔掉包装盒以及里面的保护袋。

○探索六个买方效用杠杆

团队列出完整的买方体验周期以后，就可以转向六个效用杠杆了。为确保每个人都理解买方效用杠杆的意思，团队领导人应该将文板8-2中的总结性定义张贴出来。然后，你就可以有条不紊地一个环节接一个环节地讨论，每次都提出同样的两个问题。如文板8-1所示，这些问题是“这个环节中某效用杠杆——例如‘顾客生产率’所对应的最大障碍是什么？”以及“造成这一障碍的关键原因是什么？”虽然这两个提问都旨在揭示同样的问题，但我们发现从这两方面探索能够得出最丰富的答案。

文板　8-2

我们以墨西哥零售家具业中的一家企业经历为例，来展示这番探讨能够带来多么巨大的启示。历史上该产业一直将配送理解为将新家具递送到买方的公寓楼里，在墨西哥城这就意味着把家具放在一楼的大堂。而当团队从买方角度去充实配送的含义时，就很快意识到原先的定义是多么狭窄，产业在不知不觉间又制造了多少痛点。对于买方而言，配送不是把家具运到公寓楼就了事了。它还包括将家具从大堂搬到顾客的公寓房间里。团队中很多人回忆起各种“恐怖”故事——人们辛苦工作一天后，还要召集亲朋好友帮忙，费力地把家具搬上楼。