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第十二章 选择你的蓝海行动并进行快速市场测试（第1页）

第十二章选择你的蓝海行动并进行快速市场测试

现在你就可以选择要执行的蓝海行动了。团队已经开发了六种潜在可行的蓝海机会，每一种都以一页纸的未来战略布局图表达出来。团队为每一选项都创制了令人信服的主题句，既符合产品服务的实际情况又能与市场有效沟通。团队也已填妥了一页纸的剔除-减少-增加-创造坐标格，对每一种战略选项的经济效益也作了概括总结。这些资料合在一起展示出一项备选战略如何能够为买方提供价值的飞跃（对非营利组织而言，买方指的是捐款人；对政府而言，买方指的是公众），同时又令组织受益。

你在战略选项中如何作选择？正确的方法是举办蓝海展览会，这既是一个开眼界的机会，也是一项高强度的活动。在展览会上，团队已开发的战略选项公开接受反馈和校正，以便最终决定选择哪个战略，战略的哪些方面还需要进一步改进和落实，使之能开拓新的价值-成本前沿。

在我们指导各类组织的过程中，我们经常听到人们抱怨管理高层太保守，无论提出什么样的创新性想法都得不到他们的支持或重视。创业者也有同样的抱怨，他们向投资人推介的创意也常遭拒绝。但是当我们让人们分享一下他们曾遭到拒绝的创新性想法时，便发现了两个常见的问题。一方面，本来很好的想法，却用复杂又没条理的语言方式表达，让人很难判断其优劣。另一方面，有些听上去不错的想法要么是为差异化而差异化却并不真正提供买方价值的飞跃，要么就缺少一个扎实的利润主张。可以理解，投资人和企业高管难以采用这样的创意。

与之相反，我们从未见到在蓝海展览会上作演示的团队遭遇过这种情况。我们每次首先听到的评论都无一例外地赞扬团队的演示方法，认为他们专业而又简明地概括了战略选项，并清晰地列举了该选项带给买方和组织的好处。

现在就让我们来看看蓝海展览会该如何进行吧。

■蓝海展览会的现场动态

蓝海展览会将组织的高层领导和蓝海计划团队的全体成员会聚到一起。都有谁需要出席呢？除了焦点业务单元的一把手外，与会者还应包括他的高层团队成员，以及市场营销、制造、人事、财务、IT和后勤部门的负责人。你不仅可能需要这些高层管理者在战略开始执行之际从各自的专业领域提供支持，也可能要求助于他们去移除各职能部门的种种障碍。因此你需要从思想和情感上给予他们应有的尊重，确保他们对你展示的全部蓝海选项都充分了解。蓝海展览会将企业团体中德高望重的人和具有影响力的部门领导聚到一起，让他们亲自了解转型的必要性，特别是最终选定的蓝海行动的好处是什么。这样他们就自然成了一群使节并向组织各部门讲述这一切。

顾客以及你希望新市场空间能够吸引大量的非顾客也常常受邀参加展览会。例如，你在考虑B2B市场中有关新型医院用精密设备的选项。你的展览会就应该包括你现有的主要买方客户和用户（鉴于产业整合程度相当高，这些客户和用户通常只是一小群人），以及来自小型医院的潜在客户，他们目前还并未使用你的设备。同样，当你的成功高度依赖一个范围更广的生态系统时，明智的做法就是请重要的供应链或生态系统合作伙伴出席展览会。虽然你在进行六条路径的市场探索时已经常和这些人见面，但现在他们仍能为讨论带来一份实时的市场反馈。出于同样理由，一些组织也邀请如产业分析员一类的业内人士参加展览会，这样就自然能对产业格局有更广阔的了解。

而初创公司和小企业不像老牌企业和大企业那样拥有各方面的专业人才，因此展览会的内部参与者往往就是蓝海计划团队的成员及企业最高领导。在这种情况下，多请相关外部人员出席展览会就尤为重要。

展览会首先请团队逐一演示他们创制的战略选项（在此为简单起见，我们假设团队把六个战略选项都带到了展览会）。演示的时候，蓝海计划团队就分成小组，各自站到会场的六个展台。每个展台都展示着大幅海报尺寸的未来战略布局图，以及剔除减少-增加-创造坐标格及其对组织将产生的经济效益的图示。此时与会者被邀请到各展台，与团队成员交流，澄清疑问，分享他们的看法和建议，并提出可能存在的疑虑。最后，他们投票选择他们认为最具说服力的一项或几项行动，投票的方式是把不干胶贴纸或便条纸贴在相关战略布局图上，一张代表一票。

投票全部结束后，组织高层管理团队会询问与会者他们为什么选择或反对某一项战略，这样又为进程增加了一轮反馈。只要数一数每个蓝海选项获得的贴纸数量并亲耳听到人们的看法，就足以让团队成员明白，他们应该放弃那些说服力不强的选项而会合到那些能获得强烈支持的选项周围。

虽然除了蓝海计划团队成员外所有的与会者都要投票，最终作决策的却是组织的高层管理团队。个别时候，管理高层选择的并非是得票最多的战略行动。在这种情况下，他们就必须明确解释为什么如此选择。但其实在任何情况下对决策作出解释都是明智的，即便理由显而易见。清晰和切实地解释决策逻辑能够进一步确保公平，让每个人都能够认同和忠于最终的战略决策。

■举办你的蓝海展览会

以下就是成功举办蓝海展览会的指南。

○从概述产业的红海现实及实施蓝海转型的必要性开始

首先演示当前战略布局图，向与会者展示产业所遭遇的红海现实以及蓝海转型的必要性。然后分别详解买方效用定位图和三个层次的非顾客图示，前者解释了顾客体验中的痛点以及与之相应的释放被困价值的潜在机会，后者则展示了产业当前摒绝了哪些买方，而通过挖掘他们可以开创潜在的新需求。这样做就为与会者提供他们所需的背景知识，统一大家的认识。

管理高层从头至尾出席展览会这一点至关重要。如果他们不能全心全意地出席，蓝海团队和其他所有人都会认为，要么管理高层认为该蓝海计划不重要，要么就是缺乏将计划贯彻到底的意愿。如果管理高层缺席展览会的某些环节，蓝海计划团队的士气肯定会受到影响。他们作了大量工作才终于进展到现在这一步，对此他们也完全有理由感到自豪。现在正该是他们大放光芒的时刻——他们要向人们展示，在排除了最初的怀疑和畏惧后他们得出了什么成果。组织的领导人应该给予团队成员应有的尊重，而最好的方式就是全程出席并积极听取报告。这也向全组织发出了强烈的信号，即领导对蓝海计划很重视。这会让人们更坚定忠诚地执行战略，而减少玩心计耍花招的现象。最后还有一点很重要，管理高层团队要想获得足够的信息来决定哪项蓝海行动是最佳选择，唯一的途径就是全程出席展览会。

○请团队演示蓝海战略选项

现在，每一个蓝海选项都应该由一名参与其创制的团队成员来向与会者演示。整个演示过程不要超过五分钟。我们把时间卡得很紧，这是因为我们发现任何需要花更长时间才能解释清楚的战略都很有可能太复杂、没有考虑透彻或相较于其他战略没有明显的长处。而团队成员明白他们演示的时间很短，在准备过程中就会全力地认真考虑、改进和完善每个选项下的产品服务及其商业模式的设计。

很重要的一点是团队的每个人都以同样的格式作演示。否则，在展览会短暂的时间里，投票和比较就很难做好。具体怎么做有很多方法，而我们发现下面列出的内容和流程顺序就能达到很好的效果。

·描述产品或服务：首先展示产品或服务的主题句。然后列出简短的大纲式描述。描述要易于理解，以便与会者能够马上领会产品或服务的要旨及其能吸引买方的理由。

·展示未来战略布局图：未来战略布局图应该显示建议中的蓝海产品服务的战略轮廓曲线以及产业的当前战略轮廓曲线。这样，与会者就能精确地看到团队所建议的战略行动相对于现有产业实践而言如何不同凡响、另辟蹊径，并为买方提供价值的飞跃。通过在视觉上强调新的产品服务减少和剔除了哪些元素以降低成本，又增加和创造了哪些元素以提供价值的飞跃，该战略布局图就能够立刻显示建议中的产品服务是否重点突出，

而不单单是在每个元素上都去加码以超过竞争对手。

·详解剔除-减少-增加-创造坐标格（ERRC坐标格【eliminate-reduce-raise-create】）：简述蓝海战略选项所剔除、减少、增加、创造的元素。鉴于团队已经在创制未来战略布局图时完成了用具体、可供操作的词语描述每个元素的艰巨任务（见第十一章），现在作简述就可重申该产品服务如何摆脱了产业现有实践的束缚，如何在创造更高价值的同时降低了成本。在老牌组织中，详解ERRC坐标格也能向人们展示就当前的商业模式而言，实施该战略选项需要组织作出多大的改变。

·简述该产品服务对买方的好处（或对非营利组织的捐款人、政府部门所面对的公众的好处）：尽管产品服务的好处已经显而易见，团队还是有必要简单说明买方（其中也包括被该产品服务吸引的非顾客）能够获得怎样的价值飞跃。例如，对于M酒店而言，这段简述可以是：“顾客以接近三星级酒店的价格，享受五星酒店的地段、大大优于三星级酒店的夜宿环境，很棒的Wi-Fi，以及奢华却不浮夸的住宿体验。”

·概述该产品服务带给组织的经济效益：以产业价值链各环节的相对成本方面的大致统计为基准，估算剔除和减少的元素能够节约多少成本。然后概述增加和创造的元素可能会带来的额外成本。如第十一章所述，这个练习旨在提供该战略选项带给组织的经济效益的粗略指标。