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5 任何组织中都会有人抗拒改变（第5页）

看来确实是要动真格的了。不过，同食物链下面几层的员工交谈之后，你会发现动真格的谈何容易。他们冷嘲热讽地告诉我，首席执行官说什么并不重要，中层管理人员死活不愿意执行，首席执行官也没辙。中层管理人员不肯让团队自己做决定，不肯让团队打破职能孤岛，不肯让团队做任何Scrum要他做的其他事。这已经不是他们第一次参加培训班、去市政厅并收到追踪复查邮件了。以前什么都没有改变，他们有什么理由相信这次会不一样呢？

玩世不恭的做法是在情感上保护你，使你不抱希望，以免日后希望破灭受到打击。玩世不恭使你远离正在发生的事情，使你避免因失败遭受痛苦，是一种自然本能。但玩世不恭也会破坏主动性，毁掉婚姻，毁掉公司。玩世不恭是一种导致情感背叛的生存机制。

所以我让他们这么做，把首席执行官的报告打印出来，我建议。要是有经理或者项目主管或者任何一个人，完全是出于抗拒改变的原因，死命抓住权力不放，或者坚持15项任务都是重中之重，眉毛胡子一把抓，以此阻止你完成任务，你就把首席执行官的声明拿给他们看。问问他们，首席执行官是不是骗子。如果他们坚持，去找他们的领导，找领导不行，就去找领导的领导，直到，如果有必要的话，去首席执行官的办公室当面问首席执行官这个问题。但我认为你不必走那么远。如果首席执行官是认真的，你点名道姓地投诉一个经理，说他拒绝接受新方案，之后你会发现，这个经理的上级或者上上级将采取纠正行动。如果没有纠正行动，那么你据此可以断定，公司其实对推广新方案并不热心。

恐惧之声

在夏尔默的分类法中，最后要处理的声音是恐惧之声。本章内容就是从探讨恐惧开始的。考虑一下你现在的工作，你最重要的项目。让我在你耳边悄声问几个问题：如果我失败了怎么办？老板会怎么看我？我的团队会怎么看我？如果我被解雇，我的家人会怎么看我？我的父亲会怎么看我？

这就是恐惧，真正的恐惧。

恐惧生活在我们所有人的内心，就在我们大脑中央，舒适地依偎在小巧的杏仁核里，随时准备着要我们放弃一切有意识的想法，放弃冲锋陷阵，落荒而逃。这就是半夜惊醒我们的恐惧。

但如果我们想创造新东西，如果我们想引导别人进入未知的领域，如果我们想拥有一个伟大的团队或者一个伟大的公司，我们必须承认恐惧，放下恐惧。我们必须适应不确定性和变化，凭借不完整的信息做出决定，在迷雾中看到前途并告诉别人，我看到了——未来是真实的，大家并肩奋战!

爱德华·戴明在二战后将“持续改善”的整个概念传授给日本人。戴明晚年开始深切关注美国的商业状况，他看到当时的美国工业面临着与日本战后类似的生存危机，并最终在20世纪80年代出版了一本书，书名是《走出危机》。他在书中列出了公司应该做的14件事，比如持续不断地改进、培养领导力。这里我想特别谈谈第八条：驱除恐惧。

戴明说，哪里有恐惧，哪里就会有失常的数字。抑或正如彼得·德鲁克所言：“现代行为心理学已经证明，巨大的恐惧造成强迫，残余的恐惧导致怨恨和反抗……些微的恐惧破坏积极性。”

我可以引用很多他人关于心理安全、信任和建立伟大组织的观点。但归根结底，事实是，恐惧是一种心理杀手。对你自己如此，对你的团队如此，对你的组织亦是如此。

“风暴时效”无法持续的原因也在于此。人们害怕做出他们需要做出的改变，老实说，这种恐惧完全合乎情理。但这种恐惧也会让你和你的公司陷入拒绝和报复的恶性循环——把人当作可替代的螺丝钉，把客户当作敌人，把同事当作背后捅刀子的奸邪侍臣。

这真是一种沉郁的生活方式。

但要知道，你不必这样生活。你可以明天一觉醒来，决定做一个改头换面的人。

人脉相连

一桥大学是日本首屈一指的商学院。最近，我与该校的野中郁次郎教授共进午餐。野中教授是1986年创造Scrum这个术语的论文的合著者。野中说，建立一个伟大组织的关键，以及伟大领导者的使命，是创造创新发生的环境。这种环境存在于人与人之间的联系中。他使用了日语中的“场”一词来表现这种联系，“场”这个词大致可以翻译为“蕴含意义的环境”，是个体之间的共享空间，是知识创造的基础。

野中说，为创新和创造开辟空间的是从“我”和“他们”转向“我们”。他说，人道就存在于这种联系中。日语汉字中的“人”字是形意字，表示两个人面对面，相互支撑。人道本身只存在于人与人之间的联系中。你与人结成伙伴关系，或者加入一个团队，或者与人携手合作，或者让数百个团队为了一个目标而联合起来、众志成城时，你会创造出比这些部分的总和还大的东西。人道聚则兴，人道散则衰，兴则喜，衰则哀。“寡妇”和“孤儿”是我们最悲伤的词，而“家庭”“婚姻”和“诞生”是我们最幸福的词，原因就在这里。我们在项目开始时感到兴奋，在项目结束、风暴过后团队说再见时又感到悲伤，原因就在这里。分道扬镳使人失望，重归于好使人开心，原因就在这里。我们关联，故我们存在。

在Scrum公司，我们的员工遍布世界各地。在撰写本书之前，我们在日本、德国、美国、英国、澳大利亚、新加坡和墨西哥都有团队。我们在全球范围内工作，每个季度，我们都会停止工作，飞到一个城市，济济一堂，谈心，找乐子，分吃面包。老实说，没有多少工作要做。我们这样做是为了保持彼此之间的联系，保持我们强大的“场”。通过观察在懈怠期中暴发的激烈争论的频率，我通常能告诉你，我们距上次聚会已经有多久了。激烈争论通常在我们上次聚会后大约10周就开始暴发，就像上了发条一样准确。漂洋过海聚在一起，无论是现金花费还是机会成本都很昂贵。但这项投资的回报是一个更快乐、更团结的团队。完全值得。

领导者的工作就是确保这些关系是健康的，确保共同体是强大的，确保有解决问题的沃土，有创造和创新的沃土。这就是治愈恐惧的解药：联系。

回顾

认清疯狂的真面目。卷入疯狂局面之人对疯狂之事已经习以为常，完全看不到自己有多愚蠢。这就是你经常听到人们说下面这些话的原因：“这里的工作方式就是这样的”，或“这一点永远不会改变”，或“我知道这看起来很疯狂，但是……”与疯狂作战是一场零和博弈。倘若疯狂赢了，你就输了。

让工作具有“风暴时效”。你有能力一直以从容的、专注的方式工作。人们害怕做需要做的改变。老实说，这种恐惧完全合乎情理。但恐惧也会让你和你的公司陷入拒绝与报复的恶性循环之中。你可以明天一觉醒来，决定做一个改头换面的人。

找到你的场。场是个体之间的共享空间，是知识创造的基础。你与人结成伙伴关系，或者加入一个团队或多个为了实现同一目标而联合起来的团队，众志成城时，你的创造会大于这些部分的简单总和。领导者的工作就是确保这些关系是健康的，确保共同体是强大的，确保有解决问题的沃土，有创造和创新的沃土。这就是治愈恐惧的解药：联系。

待办事项清单

√思考奥托·夏尔默的恐惧分类中的每一种声音：

判断之声。当我们通过现有的世界观来判断新信息时，事实或数据不会动摇我们的立场；我们只会相信我们已经相信的事实。

玩世不恭之声。一定程度的玩世不恭可能是好事，但过分玩世不恭则可能导致组织走向灭亡。愤世嫉俗者总是反对新事物，不管变化是好是坏，愤世嫉俗者只是把变化看作是一种安慰剂，让别人感觉更好，却让他们自己的工作雪上加霜。

恐惧之声。考虑一下你现在的工作，你最重要的项目。让我在你耳边悄声问几个问题：如果我失败了怎么办？老板会怎么看我？我的团队会怎么看我？如果我被解雇，我的家人会怎么看我？

√哪个声音或者哪些声音最能描述你和你的想法？你能做些什么来补救？

√有哪些实际上不理智的规则或情况，你是按照正常规则或情况来接受的？你与哪些不理智的规则或情况做过斗争？为什么前者的列表比后者长？

√你和同事之间的关系如何？做点什么来加强联系吧。