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7 9种敏捷工作模式扫清一切工作障碍（第2页）

所以，让我们来看看有哪些模式可以使团队加速。

稳定的团队

利益相关者最喜欢能够及时满足他们期望的团队。团队需要做必要的事情，减少变化造成的干扰，一心完成预期。

因此，要保持团队稳定，避免在团队之间来回调动人员。稳定的团队更了解自身的能力，这使得业务具有一定的可预测性。要尽可能让团队成员致力于一个团队的工作。

稳定团队的状态通常是如下这样的，这也许听起来很熟悉。你和一个很棒的团队一直在做一个项目。你们有凝聚力，相处融洽，攻坚克难，在工作上攻城略地，无异于一个为速度精心调谐的引擎。倘若一生中至少能有一次和这样的团队一起工作，必将是一次难忘的美妙经历。

这让我想到一群人，他们在波士顿的WBUR公共广播电台推出并制作了一档叫作《人脉》的直播脱口秀节目。我们坐在一间办公室里，不断接打电话，噼里啪啦地打字制作脚本，想出有创意的新点子，每天推出两档节目，每天都这样，没有休息，话题也没有重复过。老兄，这工作真有趣。我们成了城里的谈资，你可以走进任何一家酒吧，人们都会讨论当天的《人脉》节目。这工作里面透着一股兴奋劲儿，我们经常争吵，但笑得更多。我把秘密信息写进脚本，只有我的女朋友（现在的妻子）能够领会。当有一位嘉宾在15分钟后才返回到节目中直播时，我们会立即投入行动，在短短几分钟内想出另一个点子，填补这15分钟。我们都很了解彼此的才能和思想，都知道即使我们在不看人的情况下传球，肯定也会有人接住。我永远都不会忘记这段经历。

但会发生什么呢？在大多数公司，项目结束之后，那个了不起的团队就成了记忆。你还记得那个团队的存在吗？他们把团队分开，为下一个项目组建新团队。但是，你知道吗？要打造一个高效团队，需要磨合很久。

布鲁斯·塔克曼是俄亥俄州立大学教育心理学教授，他最有影响力的著作是1965年发表的一篇论文，题为《小型团队的发展顺序》（DevelopmentalSequenSmallGroups）。在这篇论文中，他综述了数十项关于团队组建的研究，发现团队在成为团队的过程中要经历4个阶段。他称第一个阶段为“形成阶段”，将其描述为团队成员互相测试的时刻。成员测试人际关系的边界以及团队其他成员如何处理工作。

塔克曼这样描述第二阶段，即“风暴阶段”：

第二阶段的特点是团队会出现冲突和两极分化，成员会出现情绪反应。这些行为是对团队和任务的抗拒，被称为风暴阶段。

我对“成员会出现情绪反应”这样的措辞心有戚戚焉。人们彼此间大体上愤愤不平，觉得有必要在自己和他人之间创造边界，划定界限。外在表现通常要么是暗气暗憋，要么是最终忍无可忍。你已经做到了，就算做到又怎么样，每个人都做到了。

第三个阶段是“规范化阶段”，是争论得到解决的阶段。边界已经确立，团队开始建立凝聚力，人们开始认同自己的团队。团队找出最佳合作方式后，人们会扮演新的角色。团队建立了默认的工作方式。

塔克曼将第四个阶段描述为“表现阶段”，团队结构成为团队如何完成工作的工具。对此，我也深有感触。团队的凝聚力，帮助团队完成伟大的工作。谁来做什么不那么重要了，重要的是团队作为一个整体来做什么。

这种精诚合作不会很快发生。建立信任，了解彼此，创造积极的文化、可接受的行为和合作方式，这一过程需要很长时间。罗马非一日建成。天哪，倘若深入研究，可以发现这里面有很多原因。

第一个是“共享心理模型”（Sharedmentalmodel）的概念。我不想说枯燥的科学语言，但基本理念是这样的，当一个团队对其成员有足够的了解时，就能预测其他团队成员需要什么或者要做什么。他们已经对群体动态有了不少的理解。

另一个关于为什么长期合作的团队会成功的理论是“交互记忆”（Transactivememory）。交互记忆最初是在研究情侣关系时提出的（在文献术语中，情侣关系被表述为一种“二元”关系，我将把我的下一个乐队命名为二元关系），指的是共同的经历如何创造记忆，又如何需要双方合作才能唤起完全的回忆。一个经典的例子是，一个伴侣问另一个伴侣：“我们是在哪里撞到那只鸭子的？”对方回答：“哦，你是说吉姆和莎莉在那里时，你有点喝醉那次？”“就是那次!”“哦，那是在布鲁克林。”

作为一个团队，团队将记忆片段存储在不同的成员身上。团队成员为此互相依赖，他们可能甚至没有意识到彼此相互依赖。但是，共同的经历建立共享的记忆，创造出一种只存在于人际关系中的新事物，野中郁次郎教授称之为“场”。有趣的是，科学表明，如果群组太大，这种情况就不可能发生。共享记忆网络有大小限制，以7个以下为佳。嗯……这一规模与Scrum团队的规模相同。这不是很有趣吗？

有人对这方面的文献做过一次元分析，对所有研究进行调查，得出如下结论：

除了熟悉、共同的经历和面对面的互动外，“交互记忆”的研究还没有充分发展，不太能够为如何在团队中增强凝聚力提供具体的建议。

熟悉度、共享体验和面对面的交流：这正是Scrum试图构建的框架。这一框架不一定非要通过偶然的快乐得到，可以有目的地创造。稳定的、一体协同的、跨职能的团队——这就是秘诀，并不复杂。

我可以继续讨论构建团队凝聚力、团队自豪感、领导力效果、培训等。为了帮助建立伟大的团队，人们研究过各种各样的情形。不过，头等大事是建立稳定的团队。

团队稳定的另一个重要因素是团队的奉献精神。不要让人们在2个或3个，甚至5个团队中工作，任务分散将使团队的生产力减半。

团结软件开发公司利用大型的在线Scrum工具，研究了7。5万多个团队后发现，如果一个团队有完全致力于该团队的成员，那么其工作效率几乎是由来自不同团队的成员组成的团队的2倍。

道理显而易见，但每个人都反其道而行：哦，露辛达是唯一懂这个的人，所以她将在5个团队中工作。露辛达不得不每天在迥异的环境中轮转，不只是要与不同的工作打交道，还要与不同的人打交道。这无异于要了可怜的露辛达的小命。坦率地说，这种安排不仅效率低下，而且残忍。露辛达根本无法享受团队合作、“场”和共享记忆带来的好处。

在推行Scrum之前，3M公司拥有稳定的团队，但团队成员并不只专注于一个项目。“大多数人必须为6个团队或项目工作。”如今担任3M公司企业研究系统主管的戴维表示。“我们立即要求至少80%的员工致力于一个项目，一举取得了立竿见影的效果，责任清晰了，预期实现了，”他对我说，“可以说，《国际疾病分类第10版》项目是一个‘机不可失，失不再来’的机会。我们在几周内就扭转了局面。”几个月后，他们拥有了20多个团队，没有什么比成功更能说明问题。

不过，塔米也明确指出，有时候太过于纠结稳定的团队也不好。她说，团队应该保持80%的稳定性；人们在一起时间过久，会开始停滞不前。通常，当人们跳槽、升职或出现类似情况时，团队中会自然而然地发生一些变化，但这是需要注意的。

最棒的是，组建稳定的团队并不难，几乎可以在一夜之间完成，而且效果立竿见影。

参考过往的工作量来估算目标

个人和团队都是有自尊心的，会为自己设定越来越高的目标，这是人类的天性。团队不自量力地过度发挥自己的能力也是人之常情。结局不外乎有二，他们要么走捷径避免让自己和利益相关者失望，要么无法实现自己的期望。

因此，大多数情况下，在最后一个冲刺中完成的任务数量就成了可靠的预报器，可以用来预测团队在下一个冲刺中将完成多少目标。

预测未来工作量的最佳方式是参考过去的工作量。估算工作量只是衡量一件工作需要付出多少努力的一种方法。大任务算多点时间，小任务少算点时间。大体上，如果团队在上一个冲刺中完成10个待办事项，那么在下一个冲刺中就只布置10个待办事项。这样做简单易行，但是团队讨厌这样做。人们希望进步，想证明自己可以做得更好。

当然，有时候他们可以做到，有时候却不行。最好是早点完成任务，完成任务后再投入更多的工作，这样更有可能实现加速。无法达成目标会打击士气，即使你明知道目标是自不量力的挑战，也会因为挑战失败而自责。

通常，管理层会坚持制定使员工最大限度施展才能的目标，以推动团队或公司的发展。问题是，如果你说目标是X，人们会不惜一切代价去实现X，员工可能尝试走捷径，甚至明知故犯地做错事，使自己看似达到了X。还记得前面提到的撒谎的事吗？长此以往，不撒谎都难。