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9庞大的组织，更需要敏捷来提高效率

某些工作不起作用时，不是人不起作用，而是工作方式不对。Scrum能帮助庞大的企业，摆脱陈旧的束缚，对不断变化的世界做出快速反应，变得更高效、更多产，成为做事快、学习快、行动快的组织。

2017年1月，埃里克·阿贝卡西斯出任斯伦贝谢首席信息官时，面临着一个既能够成就职业生涯又能够毁掉职业生涯的问题。斯伦贝谢已经在一个影响公司未来的项目上投入大量资金，即对其信息技术系统进行关键的现代化改造。尽管投入了大量资源，该项目仍然面临巨大的挑战。

阿贝卡西斯认为是时候采取激进手段了，于是打电话向Scrum公司求助，寻找更敏捷的工作方式。阿贝卡西斯对斯伦贝谢的高管层解释说：“Scrum只会持续几个月。如果成功，将在效率方面取得重大突破。”影响将不仅仅限于后勤部门，会波及整个公司，可能从根本上影响公司的经营方式。

一个温和巨人的诞生

斯伦贝谢是这样一家公司，要么你从来没有听说过，将其名字误读为斯伦伯格，要么你会被其无处不在吓到。基本上，地球上无论哪里有石油和天然气正在钻探，就很有可能是他们在工作。斯伦贝谢不像大型石油和天然气公司那样拥有油田，他们拥有的是开采油田的技术和专业知识。斯伦贝谢为120多个国家提供产品和服务，雇用来自140多个国家的约10万名员工。

马夏尔·斯伦贝谢和康拉德·斯伦贝谢两兄弟于1926年创立斯伦贝谢公司。他们发明了一种对石油和天然气行业十分基础的技术——电测井技术。所谓的电测井技术，就是将测量岩石电阻的探头通过电缆下放到井下，进行探测，在一定的时间间隔后读取读数，记录井身阻力的变化，分析地下情况。这一设备使发现石油变得容易得多。可以公平地说，如果没有这一发明，钻探行业就不可能实现后来的规模和范围。

随着石油需求的增长，斯伦贝谢也在成长。他们在研发上投入大量时间和资源，在石油和天然气工业技术方面始终处于最前沿。1981年，他们成为第一家使用电子邮件传送数据的公司。他们还是最早使用互联网前身阿帕网的公司之一。1991年，斯伦贝谢使用TCPIP协议建立了一个开放架构的网络，来提高性能、增强互操作性，发展了其私有网络，这是当时世界上最大的网络之一。

应对增长的复杂性

像许多大公司一样，斯伦贝谢在20世纪收购了许多小公司。但是，从收购中整合信息技术业务系统并非易事。斯伦贝谢意识到，公司有150个不同的遗留信息技术系统，运行在各式各样的计算机上，使用的操作系统五花八门，没有人能看清全貌。

他们决定解决这个问题，搭建一个连接所有现有系统的大系统——ERP系统。现有系统就像现代跨国公司的毛细血管，ERP系统应该把一切现有系统联系在一起——现金、原材料、业务流程、工资、会计、采购订单、供应链等，凡是能说出来的，统统一网打尽。他们选择在ERP系统领域占主导地位的SAP软件公司，着手为斯伦贝谢提供服务，并在此过程中定制功能。这是一个庞大的复合项目。

阿贝卡西斯被任命为首席信息官。在此一年多以前，阿贝卡西斯一直致力于公司ERP系统的实施。即使在那时，这也是一项巨大的努力，涉及600人。“15个月后我回来时，”阿贝卡西斯说，“已经不再是600人，而是1300人。让1300人日复一日地协调起来是不可能的。”

阿贝卡西斯查看生产率数据，发现虽然人手增加了一倍多，产出却和以前完全一样。增员只是增加了成本，增加了组织的复杂性，却没有增效。

“我们迫切需要突破，使我们能够更有效地工作。”阿贝卡西斯说。

修复补丁

Scrum公司在感恩节前夕开始与斯伦贝谢公司合作。最初几次冲刺很艰苦，并不容易。但是，信息技术架构和治理副总裁吉姆·布雷迪说，局面很快将得到扭转。到5月，生产力已经跃升25%。“变化非常迅速，产生了冲击力，外部承包商的数量减少40%。因此，虽然远远谈不上用一半人手人完成两倍工作量，但我们显然已经走上Scrum的正轨。”

阿贝卡西斯说，他们目前已经将整个项目的成本降低25%，这还没算完。“我认为可以继续挑战极限，”他说，“肯定可以节省30%～40%的成本，提高30%～40%的生产率，我们正走在一条非常好的轨道上。”

斯伦贝谢最大的市场在北美。在那里，SAP软件公司的ERP系统已于2019年4月正式投入使用，成为全面运作的产品。能做到这一点，仅仅是改变了他们的工作方式。

一种不同的思维方式

正如伟大的管理学导师彼得·德鲁克所言：“凡是与已经认识到的自然法则相矛盾的东西，都会被人们视为谬误、不正之风和异端邪说，并予以拒绝。”无疑，求变会遇到阻力。即使面对彻底的毁灭，证据确凿，也会有人死心塌地，抗拒转变。

阻力是意料之中的，必须为之做好准备，得有个计划。你一定要知道，一旦采取行动，就会有摩擦和阻力。在斯伦贝谢，采用Scrum实践所涉及的变化自然也招致了一些人的反对和抗拒。

阿贝卡西斯推动变革的计划是，专注于转变组织中可能转变之人。可能转变的人一旦看到实效，看到实现真正变革的机会，就会全力以赴。

Scrum在内部获得成功。随之，其影响开始传播。最后，埃里克的领导团队召开了一次计划会议。有人心中不踏实，不确定如何按照这种新工作方式进行操作。

但这就像触底了，阿贝卡西斯说：“从那一刻起，他们跳起来，说‘好吧，我们会成功的’。这创造了一种势头，从而提高了团队的工作效率。但最主要的结果是我们使企业发生了转变，一个团队只承担一项使命，这就是魔力所在。”

开始实践Scrum时，要对这种阻力有所预料，会有一些力量对你不利。有些挑战可能是你完全无法控制的，比如客户反悔、竞争对手另辟蹊径、新技术出现等。有些挑战可能来自公司内部，比如员工问题、生产问题、预算规模等。

我合作的一家信用卡公司就存在内部阻力问题。一些团队取得了成功，其他团队便来挖人，让公司把最好的队员分配给他们。可以想象，此举既影响现有团队的士气，也影响公司的士气。需要找到办法来保护你的Scrum团队，使之不受“组织抗体”的攻击。

一种常见的对策是实现双操作系统。路线明确后，在一边安排Scrum团队；在另一边安排传统的层次结构。关键是在两者之间设置定义明确的接口。

举个例子。马肯·依玛士公司生产用于跟踪、识别和标记的工业产品，应用广泛，从化妆品行业到糖果行业再到乳制品行业，无所不包。他们主要生产的产品是工业打印机，真正的高速打印机，比如在食品包装袋上打印日期的打印机。公司经营的百余年来，每推出一台新打印机，就要建立一个专门的呼叫中心，组建一支专家“老虎队”，以便能够走出去，迅速解决新一代工业打印机的一切缺陷。这是一个痛苦的过程，对服务不满意的顾客大有人在。这一工作流程使整个公司疲于奔命，也对公司财政造成伤害。体验过一款失败产品后，客户购买下一款产品的意愿难免要打些折扣。

数年前，马肯·依玛士公司为制造新一代打印机，将软件、机电、化学、营销、售货、制造、质量保证等部门组合起来，创建了新团队。此外，还创建了一个小巧的业务部门，由克里斯·沙利文负责，引入Scrum公司，来帮助软件团队过渡到新的工作方式。克里斯希望快速获得高质量，估摸至少软件团队会接受Scrum。软件团队这一块率先取得成功，但是，其他团队依旧不想实践Scrum。

他们不了解Scrum的好处，也看不到改变一贯的工作方式的理由。“好吧，你们不想搞Scrum也行，”克里斯告诉他们，“但我要求你们做一件事：我希望每天有15分钟时间和每个小组的代表交流。这些代表需要的是领导者，有权做出改变的人，只要15分钟就够。我想进行Scrum每日立会，以便协调工作。”他说，一开始这个过程实在难受，大家不愿意公开自己遇到的问题，但每日立会产生了巨大的影响。大家能够迅速沟通，降低决策所需的时间，曾经需要几个月才能显现出来的问题在数小时之内就能得到解决。比如，如果有机电部门的人不经意地提到，由于设计原因，稍微改变了打印机喷嘴的形状，化学专业的人会说：“感谢上帝，幸好现在告诉我了，我得改变油墨的黏度。”

准备发布新机器时，马肯·依玛士公司上上下下都紧张起来。麻烦又要来了，管理层想。他们组建老虎队，为专门的呼叫中心配备人员，新打印机发布了。他们等待着——电话没有响，好几个月都没响。电话最终响起，却是一个满意的客户打来的，只是希望对设备做一点小的优化。