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9 庞大的组织更需要敏捷来提高效率（第3页）

当障碍和问题开始涌向行政执行团队时，他们也认识到了别的问题：原本认为仅限于业务一小部分的问题，实际上在组织中普遍存在。他们第一次能够看到整个系统，而不仅仅是关注单个片段。

他们制定出一份原则清单，将其命名为“我们领导博世”，在公司内实施和宣传。其中一些条目是典型的企业套话，平淡无味，可能是每个高级领导团队倡导的企业行为准则，如“恪守公司价值观”“追求卓越”等。但清单中其他条目确实很有趣：

“我们创造自主性，消除一切障碍。”

“我们按优先次序工作，保持简单化，快速决策，严格执行。”

“我们从错误中吸取教训，将其视为创新文化的一部分。”

“我们跨职能、跨部门、跨层级合作，始终专注于结果。”

“我们寻求反馈，给予反馈，以信任、尊重和同理心引领员工。”

这一切的结果是什么？是这样，他们为博世的组群雇用了与电动汽车公司特斯拉合作的Scrum团队。特斯拉是一家快节奏的公司，也要求合作伙伴节奏要快。通过使用Scrum，博世将开发时间缩短一半，对底盘和安全系统进行了改造，以获得特斯拉想要的那种操控效果。在博世的农业部门，一组团队正在研究传感器网络，以改善农作物，尤其是芦笋的生长。他们在4周内完成了10项创新，而按照传统做法，6～8个月才能完成一项创新。他们的住宅和花园单元已经完全实现敏捷化。制造电动工具的团队，整个团队包括了从设计师到市场营销人员的每一个人，拥有向市场提供钻孔机的每一项技能。

通过在高层建立行政执行团队，他们在一家庞大无比的公司内部推动了重大变革。这并不总是易事，但结果是显著的。

行政执行团队

斯伦贝谢组建行政执行团队时，遇到的第一个障碍就是处理既存的座位表。

假设有一幢建筑，有现成的组织结构，现成的平面配置图，现在要把一切打乱，将1000多人进行重新安排，想象一下其复杂性。重新安排并不容易，需要时间。但行政执行团队决定不让这一困难拖慢前进的脚步。

“就按现有的座位表安排吧。稍后再解决这个问题，”布雷迪说，“但这实际上就是Scrum的本质。你要快速前进。”快速行动，追踪障碍，但要不断前行。

他们面临的另一个障碍是下面的人不愿做决定，不习惯做决定，觉得让自己做决定是勉为其难，不符合过去的工作方式。于是，本应在较低级别处理的困难老是流向行政执行团队。这是公司想打破的固有模式，行政执行团队不得不将困难再推回去。他们说：决定由你们产品负责人来做好了。他们把责任推出去，推给各个节点，转而专注于缩短决策延迟。没有必要等待，干就是了。

产品负责人周期

图表的另一边是决定要做什么的团队。应该建立什么、交付什么、提供什么、研究什么？如何确保所构建的是用户真正想要的？如何确保团队层面正在构建与战略远景相关的产品？这些都是产品负责人需要回答的问题。

我们有一家客户，其业务是建立家庭自动化系统。让暖气、空调与门铃对话，让门铃与安防系统对话，让安防系统与灯具对话。总之，在高层次上，他们对整个产品有一个愿景。但是，怎么能把这么庞大的项目切分成让团队在一两周内完成的足够小的小块呢？

所以我们说：让我们以门铃为例。有几个团队在做这个，其中一个团队负责调试安装监控摄像头。也许这个团队有一个其他团队没有的光学专家，这个团队需要做的第一件事是什么？在第一次冲刺中，团队能够做到的、能够创造实际价值的最小的事情是什么？

他们决定让监控摄像团队做的第一件事就是决定采用什么样的透镜，透镜将决定整个门铃的一大堆事，如有多少光通过，外壳应该有多大，等等。所以他们开始思考想要什么样的透镜：对尺寸有什么要求，对画面质量有什么要求，对价格有什么要求，对耐用性有什么要求，对抗划伤性有什么要求。他们决定在冲刺检查中进行一次竞赛。于是，他们买来一大堆不同种类的透镜，有玻璃的，有水晶的，有塑料的。然后，他们把透镜连接到与电脑相连的廉价网络摄像头上。这样，他们带来帮助做决定的利益相关者就能真正看到其中的差异，权衡利弊，做出明智决定。产品负责人团队需要有一个愿景，将其转变为可以完成的工作，随着了解的深入，重新确定优先级，把产品推入市场。他们可能需要与利益相关者和其他产品负责人磋商，以确保每个人都达成一致。

斯伦贝谢的人说，不仅组织高层的一致至关重要，各个层次的一致和团队合作同样至关重要。“这是绝对必要的。”在布雷迪看来，如果没有行政执行团队和产品负责人团队，就不会有效地实现一致，斯伦贝谢的Scrum也不会这样一帆风顺。

改变可能性的艺术

当你的组织做到了Scrum所能做到的事情，即当你进行自适应，加快速度，提高质量，并对不断变化的世界做出快速反应时，你就从根本上改变了组织。斯伦贝谢的信息技术团队做到了，埃里克·阿贝卡西斯有数据可以证明：“我们成功了，用一半的时间完成了两倍的工作，甚至还不止两倍。”

“我的意图，”埃里克有力地说，“我的任务是推广Scrum原则支持的‘团队中的团队’的概念，使之成为推动业务的工具，”埃里克顿了顿，继续说，“这是我的愿景，我的抱负，我努力的方向。”

回顾

做好预期，迎接企业复兴前的战斗。变革会遇到阻力。得有个计划，找到一种方法，保护Scrum团队不受“组织抗体”的攻击。

使用Scrum来规模化Scrum。正如Scrum团队自适应和分发工作一样，团队网络也会做同样的事情。需要把决策推到边缘的节点上。这样，就可以稳健地进行，即使某个节点失败，也没什么大不了的。系统会随着环境的变化而自我修复、成长、响应和改变。

利用规模化Scrum创建熟悉的稳定接口。正如你希望产品由松弛耦合的组件组成一样，你也希望以同样的方式设计组织架构。有了熟悉的稳定接口，就可以创建复杂的自适应系统，使之在成长过程中学习和改变。“得劲儿”的组织在快速的检查和快速的适应周期中出现。

待办事项清单

√在你的组织中，你会给行政执行团队造成哪些障碍？如果你是团队的一员，你将如何消除同样的障碍？目前，是什么阻止你消除障碍？

√贵公司的管理者对贵公司的产品或服务是否有清晰的、令人信服的愿景？该愿景是否合适？是否被有效且令人信服地分享？你希望这一愿景如何被分享？

√你愿意改变吗？愿意使用Scrum吗？贵公司的其他人愿意吗？你将如何阻止“组织抗体”消灭Scrum的企图？

√如果你能重新设计工作场所，使之成为团队网络，该网络会是什么样子？