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1 敏捷管理Scrum一种提高效率的工作方法（第3页）

第二，麦克雷指出，拥有一个有效的系统很重要，拥有一个运行不错的系统要远远胜过追求一个完美却无法运作的系统。永远别让完美成为优良的敌人。在金牛座项目中，就像在其他任何项目中一样，“范围蔓延”敲响了项目的丧钟。如果新系统不仅能完成我们已经想到和要求它做的所有事情，而且还能完成另外的目标，那不是很棒吗？如果在人们等待交易完成的同时，它还能制作出完美的浓咖啡，那就更了不起了。最终，一个在一开始就很简单且定义良好的项目被小题大做，化简为繁，人们妄图搭建出为所有人包办一切的系统来。结果自然事与愿违，最后甚至无法完成设计师最初打算实现的最简单的功能。

我看很多公司一直都在使用SAP软件，它是ERP系统（企业资源计划系统）的市场领导者。ERP系统功能强大，拥有庞大的数据库，用于跟踪现金、原材料或生产能力等资源，并将其与工资单、发票、订单等进行匹配。因此，ERP系统涉及公司采购、销售、人力资源、会计、生产等几乎每一个环节，并将相关信息进行数字化整合。如果你用现成的ERP系统，实际上是非常有效的。

就像金牛座项目一样，当人们对ERP系统几乎无所不包的神奇解决方案感到非常兴奋时，问题就来了：要集成每个系统，要与地下室的老式大型机通信，要能处理云计算，要把不同部门使用的偷工减料的拼凑系统缝合在一起。（或者干脆把它们全部替换掉!用更好的东西!）于是，范围蔓延开始了。让它能和我们已经使用了30年的系统对话，或者它应该包括我们20年前购买的、现在已经不再受支持的现成产品的所有特性。诸如此类的条目，倘若列出清单来，可谓无穷无尽。

仅在过去的6个月里，我就与三家跨国公司合作过，它们尝试实施SAP均已超过10年。在一家全球性的饮料公司——你今天可能已经喝过他们公司生产的饮品——在我讲了要化繁为简之后，一位工程师悄悄走到我跟前，压低声音说了几句话。“我们已经在SAP上花了10多亿美元，”他说，“但它仍然不起作用。”另一家公司拥有成千上万的员工，在地球上最偏远的地区工作。这家公司告诉我，花10亿美元算是很便宜哩，他们公司在SAP上花了15亿美元，同样没有成功。第三个例子我就不讲了，免得你听来沮丧。相信我，第三家公司依然很糟糕。这三家公司有一个共同点：尽管花费数十亿美元之巨，投入成千上万的人力，但都没有成功。然而，他们每年仍然在这个问题上投入数亿美元，依旧以同样的方式做事，却期待得到不同的结果。

话题有些扯远了，咱们还是回到金牛座项目上来，继续谈一谈结算系统中这颗完美的明珠，谈一谈那些肩负着将17种不同的建议整合到系统运作中去的人。这些人真可怜。他们就像古希腊神话中的西西弗斯，要去完成不可能完成的任务。金牛座系统需要被打造成适用于所有人的万能神器。他们尝试过，也尽力了。

关于金牛座项目的最后一个问题，不妨引用麦克雷的一段话加以说明：

证券交易所一直不肯听取客户的意见。证券交易所的客户分多种类型：会员公司、交易所代为进行股票交易的公司、机构投资者、个人投资者。会员们为金牛座项目的成本忧心忡忡，交易所代理的公司们对金牛座项目不满意（有些公司甚至拒绝提供帮助），机构们往好里说是漠不关心，往坏里说是怀有敌意，知道金牛座的小投资者则都对似乎必须支付的额外费用感到不安。想顶住种种明里暗里的阻力，就得有一种“非同一般的傲慢”。

“非同一般的傲慢”即专家的傲慢，专业人士的傲慢，官僚的傲慢。这种傲慢，把流程凌驾于人之上，更看重对起作用之物进行复杂描述，却不看重事物本身。他们固执地认为，只要全身心投入，精心设计出一套计划就好，不必谨小慎微，不考虑情况可能会发生变化，只要计划周详，就万无一失了。

金牛座项目诞生于一个原本美丽的理想，然而，经数年努力，数千名工作人员日夜奋战后，该项目最终还是在1993年被取消了。在这个项目中，约7500万英镑打了水漂，对利益相关者造成的成本影响总计约为4亿英镑。

这一失败不但浪费了大量的金钱，也浪费了大量的时间和宝贵的生命。一群绝顶聪明的人献身数年时间，仅仅创造出一批成为技术灾难代名词的东西。

虽然我很想告诉你金牛座项目是我能给你举出的最糟糕的例子，但事实并非如此。类似的例子不胜枚举。英国国家卫生系统搞了个“连接健康”项目，意欲在英国创建电子健康档案系统。该项目白白浪费9年时间，耗资120亿英镑。美国军队的“远征作战支援系统”浪费了7年时间，耗资11亿美元。从1987年开始，加州机动车管理局耗资数千万美元搭建了一个系统，到1990年，这个系统比它要取代的系统还要糟糕——然而，他们积重难返，一直拖到1994年才放弃。《旧金山纪事报》将其描述为“一个不可行的系统，不增加数百万美元的支出，根本无法修复”。

我们的机器越来越快，功能越来越强，但我们人类自身却没有任何值得炫耀的成绩——这就是我父亲在20世纪90年代初的工作环境。如果你想了解发生了什么，请阅读《敏捷革命》一书。但简而言之，他想出了一种新的工作方法。他的批判性见解是，那时的种种失败并不是由工作的参与者造成的。那些在大型项目中失败的经理、工程师和设计师既非坏人，亦非蠢材。他们并没有打算失败，而是怀着伟大的梦想和目标，踏上征程，力图改变世界，改变世界做事的方式。

失败的不是人，而是制度，是人们工作的方式，是人们去开会讨论和计划工作时思考问题的方式。对他们而言，循规蹈矩至关重要。谁要是另辟蹊径，离经叛道，他们就会质疑谁，犹如一条离不开水的鱼质疑陆生物种对江河湖海的忠诚。

生存指南

那些因自动化而失业的人，与那些生存不断受到威胁的公司并没有什么不同。无论你是为自己的工作做出个人选择、为一家大型跨国公司规划战略目标，还是用截然不同的原则决定一种文化将如何适应新环境，快速适应的能力都将决定你的成功。正如我和家父在上一本书中所写的：要么改变，要么死亡。

不过，在本书中，我想再给你提供一些工具。我将带你环游世界，从外太空到呼叫中心，从激进的新技术到餐馆。趋势可能看起来很可怕，但我真的相信，我们可以学会欣然接受变化，多些弹性，少些恐惧，有能力做更多的事情，不要再哀叹，带着全球目标采取行动，而不是被自身周围的力量所束缚。

Scrum本身是无为的，无为是真正的诀窍。Scrum所做的只是释放出我们所有人内心中的伟大。伟大就在那里，它可以被隐藏，也可以被击败，但它永远不会消失。人之为人，奥秘就在这里。某一天，我们认为世界是以某一种方式运转的；下一天，我们发现世界并不是以那种方式运转的，而是另有其道。在这一瞬间，我们意识到我们一直在通过一个狭隘的镜头看这个世界，我们的视角之外还存在着我们从未想过的宇宙般无穷无尽的可能性，此刻，我们突然发现自己可以重塑世界的运作方式了……实际上我们一直都可以。

回顾

Scrum是一门改变可能性的艺术。你可以适应这个不断加速变化的世界，看看你自己、你的组织、你的同事和你的员工真正有能力做什么。无论你是在为自己的工作做出个人选择，还是为一家大型跨国公司制定战略目标，快速适应的能力都将决定你的命运。

失败是不可避免的，也是无价的。谁对公司的成功或失败负责、钱是怎么花的、出了什么问题，凡此种种，都不要紧。最好的机构能从错误和成功中学习，然后系统地利用经验和教训，来改进提高。

完美是被高估了。拥有一个运行良好的系统比追求一个无法运行的完美系统要好得多。

待办事项清单

√回顾敏捷路线的4条价值观，评估你和你的组织有多敏捷。记住，“尽管右项有其价值，我们更重视左项的价值”。

个体和互动，高于流程和工具

工作的软件，高于复杂的文档

与客户合作，高于合同谈判

响应变化，高于遵循计划

√检查你的组织对失败的反应。是把失败视作宝贵的学习机会，还是将之当作推卸责任的时机？

√评估你和你所在组织的适应能力和创新能力。你有多容易跟上不断变化的需求、愿望和要求？你是一个颠覆者，还是坐以待毙者？是什么在促进或伤害你对变化的反应能力？