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3 每次延迟决策都在增加失败的可能性（第2页）

我的一个朋友曾经在一所常春藤盟校工作。他告诉我，有时甚至直到走进会场时，他都不知道要开的是什么会。即使他知道开的是什么会，会议也一直没完没了地开下去。在此不妨做些数学运算。我们估算，每次会议大约花费1000美元。这位朋友每周至少要去开10～15次会，加起来要花费多少时间成本？

然而，真正的问题甚至更糟：在会议中做出的决定很可能被推翻。根据斯坦迪什的数据，有超过40%的会议决定被推翻。假设在会议上做出一个决定，假设离下次会议还有一周时间。在这一周内，开始执行第一个决定，但在下次会议上，每个人都改变了主意，做出一项新决定。所以，不仅是浪费了一周时间，现在还不得不撤销刚刚完成的工作。这就像挖一个坑，挖了再填，劳而无功。

根据斯坦迪什集团的研究，出现这种情况的原因有两个：一是参加会议的人，一是没有参加会议的人。实际上，会议室做出来的决定往往是由会议室里嗓门儿最大的人做出的。他们犹如推土机，强力推压别人，以得到他们想要的决定。会议结束后，人们各回各的办公室，心中愤愤不平：哼，回头再想想，我不同意这个决定。我要在下周的会议上提出来。

还有那些没有参加会议的人。他们也许应该参加，却没能参加。无论如何，他们都觉得自己应该参加会议。为什么不征求他们的意见？好吧，他们肯定会在下次会议上露面，让众人听取他们的意见。

吉姆·约翰逊说，倘若一个项目每天失败一点点，每延迟一天，项目失败的可能性就增加一分。一天一天，慢慢走向灾难。

决定做哪些决定

实施Scrum是为了发现拖累你的问题。Scrum能够揭露问题，把问题暴露于光天化日之下。当然，当问题在一个冲刺接着一个冲刺中不断出现，而团队也期望这些问题能够得到解决时，一些人就会开始说问题是Scrum造成的，并不在于问题本身。其实，问题始终是存在的。

问题在于，有各种各样的问题。而解决各种问题的办法并不在于那些坐在总部办公室中的管理层主管，而在于那些与客户直接接触的人——如果你愿意的话，也可以说解决问题的办法在于各个“节点”。通常，人们跻身管理层之后，地位升得越高，离第一线实际发生的事情就越远，同时也越相信自己对解决方案有最好的洞察力。

将决策层踢开的一个激进的例子是未来工业株式会社。未来工业株式会社生产电气安装设备——开关箱、电缆、导管之类的产品。与大多数日本公司不同的是，未来工业株式会社完全不搞“禀议”那一套，该公司的创始人是山田昭夫。山田长期担任公司首席执行官，直至2014年去世。山田认为“禀议制”极其荒唐，所以取缔了“禀议制”。他对员工们说，你认为怎么做最好，就怎么做；又说，让最接近工作的人来做。山田在其著作《员工最爱的幸福企业》中写道：“我是个傻瓜，不这么做，叫我怎能做出判断呢？”在他自己的公司里，他经常是看到某某员工的新名片后，才了解到日本某地新开了销售办事处。员工们自己决定创建新办事处时，就会找一座大楼，在里面租一块地方，雇用和发展新员工。山田写道，如果他不允许员工通过这种方式做出自己的决定，员工将不得不花费大量精力说服领导，领导就不得不去做完全不熟悉的事情。

然而，在大多数公司里，领导们坚持要了解一切，掌控一切，做出最后的决定，从而导致对情况了解最少的人做出种种决定。因为担心得不到足够的信息，领导们就要求得到更多的信息，因而耽误系统的运行。然后，领导又开始担心自己可能会犯错误，于是就召开委员会会议来分散决策权。

就我所知，一家大银行成立了一个风险委员会，成员有40多人。银行的任何提案都必须得到这个委员会的批准。委员会召开没完没了、扼杀灵魂的电话会议，一讨论就是好几个小时。等到真正做出决定时，已经搞不清是谁提出的主意，也搞不清一开始想解决什么问题了。如果结果证明这是一个坏主意，也没有人会被追究责任。该银行曾经做出过一些草率的决定，结果被政府罚款数千万美元。设立风险委员会是为了保护该银行，管理层真心不希望再度发生失误，所以把一干要人统统派到风险委员会，告诉监管机构：看，我们高层领导正在确保不再犯类似错误。然而，至此，风险委员会不仅阻止了做出糟糕的决定，而且完全阻止了做出任何决定，最终做出一个决定需要几个月时间。几十个人经过旷日持久的讨论，投入大量政治资本，最终做出一项决定，已经确保万无一失，它不可能是错误的决定。因为在这个问题上施加了如此多的行政智慧，出错是不可能的。可结果还是会出错。于是，他们得出结论：一定是那帮执行决定的讨厌鬼没有落实好。不幸的是，这种风险委员会在金融领域非常普遍。

最初定义非常简单的事项很快就会超出其初衷。委员会成员不是坏人，但他们建立决策控制系统为的是获得认同，这不仅会减缓事情的发展，而且几乎可以确保做出错误的决定。因为，几乎可以肯定的是，当他们终于做出决定的时候，时机已经错过。在做决定期间的几天或几周时间里，问题已经以某种方式得到解决。哪怕你选择不做决定，你还是做出了选择。

Scrum在这里行不通

我经常从Scrum怀疑论者那里听到一种论调：Scrum在这里行不通。我们做的事情太复杂，太不可预测，Scrum这样给予团队自主权的系统难以做到。我实在搞不明白他们为什么相信传统的项目管理方式可以处理他们独特的项目，搞不明白他们为什么对此深信不疑。我也搞不明白：为什么他们认为对于软件业来说，Scrum可能很好，但是他们的领域超级复杂，比搞软件要困难得多，所以Scrum不适用。

我经常教授对公众开放的课程。令人难以置信的是，来听课的人所从事的专业五花八门，从银行家、制造商、出版商、生物制药生产商，到研究人员、服务提供商、教育工作者和非营利组织工作者，形形色色，几乎无所不包。学生们的行业、专业知识和角色的多样性令人惊叹。

但是，如果你是怀疑论者中的一员，我想和你分享一个人的经验，他在一个（可能）比你试图完成的任务风险更高、变化更快、错误空间更小的领域中实现了Scrum。

几年前，美国海军指挥官乔恩·哈斯打电话给我，说不久前接手了一个代号为EODMU2的部队，即第二爆炸物处理机动中队，他想在部队中实施Scrum，想在地球上最苛刻的环境中，以更快的速度、更高的质量前进。

爆炸物处理中队是美国特种部队中最小的军种，人数只有数千。但他们必须能够在地球上任何环境下与任何其他部队一起合作，任务是摧毁一切可能爆炸的东西，使之失效，从地雷和炮弹，到简易爆炸装置。他们能够在陆地工作，也能够在水下工作，甚至可以使世界上最致命的武器，那些装有核、化学或生物载荷的武器，变得安全。他们也执行其他机密任务，恕我在此不便言明。

乔恩决定用Scrum来管理他指挥的这支三军中要求最为苛刻的部队。鉴于乔恩的工作性质，很少有人能采访到像乔恩这样的人。尽管如此，我还是向乔恩提了12个问题，关于Scrum和他的工作内容。他被允许通过电子邮件回答其中的9个问题。我不想把话塞进他的嘴里，所以我将分享一下从他那里收到的电子邮件。

乔恩的回应以如下免责声明开头：

以下内容仅代表作者本人的观点，不代表海军远征作战司令部、海军部、国防部和美国政府的观点。

问：你第一次听说Scrum是什么时候？

我第一次听说Scrum是在我准备当指挥官的时候。我联系了一些导师，整理出一份阅读清单，内容涵盖从领导力、管理手段到沟通技巧、情商等多个主题。正是通过这个过程，我找到了Scrum。看到Scrum后，我决心通过阅读《敏捷革命》来深入学习。大约两年前，我开始了学习敏捷性和Scrum的旅程。

问：是什么促使你在爆炸物处理中队实施Scrum的？

我们尽可能地去尝试，而不是做决定。做实验要具有一定的必要条件。首先，成本必须低，风险必须极低。实验在性质上也必须是暂时的，即使证明是不成功的，也必须是可逆的。最后，必须有可以监测的度量标准，以查看实验是否达到预期结果。

Scrum满足了所有这些需求。

开始Scrum不需要花钱；实施Scrum的风险很低；Scrum实验是暂时的，如果不成功，可以很容易掉转枪头；Scrum还包含了速率（Velocity）等指标来评估其有效性。通过度量每周的工作效率，可以跟踪每周的生产率，由此可知团队速率。

问：Scrum的结构是什么样的？你是怎么设置的？

我们规划了Scrum的结构，使之与Scrum的角色、活动和工具一致。Scrum主管由主任参谋担任，产品负责人由指挥官担任，而Scrum团队则由剩下的关键参谋人员构成。随着我们对司令部每个成员所支持的产品和服务的理解不断完善，小组的组成也随之发生调整。

问：产生了什么样的直接效果？

团队速率从每天提高4个点开始，稳步增长到每天提高50个点。其直接效果是改善沟通、优先顺序、成就任务。

问：影响最大的因素是什么？为什么？

影响最大的因素是确定所有活动的目标和议程。虽然许多活动反映了军事生活中的习惯行为，但我们缺乏通过实施Scrum所获得的目标和议程的清晰度。

时间定量（Timeboxing）也成为我们日常生活中必不可少的一部分。

时间定量和理解每个项目的目标对我们如此重要的原因是，我们可以在每次团队会面时，对照共同的、被充分理解的、深思熟虑的目标来衡量我们的效率。这使我们能够更加专注，进而促使我们能够完成更有意义的工作。

问：你能举个例子说明可以用Scrum做一些以前不能做的事情吗？