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7 9种敏捷工作模式扫清一切工作障碍（第3页）

我们建议使用最后3个冲刺的平均速度，而不仅仅是使用最后1次冲刺的速度。速度受很多变量影响，是一个充满噪声的指标，采用平均速度可以减少噪声的影响。

记住，如果承诺什么都做，就无法提早完成任务。Scrum的重中之重是要学会拒绝。

在3M公司，并不是团队勉强承揽了太多工作，而是管理层给团队压了太多担子。“在Scrum出现之前，”大卫说，“人们过度投入。典型的情况是，业务部门希望在某个日期前交付，而技术团队无法在该时间段内完成所有请求的工作。”一旦团队掌握了实际的速度数据，他们就能够反驳说，能力所限，我们只能做到这些。速度数据也可以为领导层提供更好的参考，让他们知道到什么时候能够完成哪些工作。

“我确实看到一个问题，”塔米指出，“团队有时会改变估算，以便在冲刺中加入更多的工作，为此不惜牺牲质量。”她希望团队能够后退一步，坚持以往昔的数据为参照，以质量为重，而不是冒进之后再返工修复问题。

蜂群战术

一次做太多事情会削弱速度，有时甚至可以将速度降低为0，因而从根本上降低个人效率、团队速度或企业福祉。

因此，要将团队最大的精力集中在产品待办事项清单中的一项上，尽快完成。

早些时候，我谈到了忙碌和完成之间的区别。蜂群模式就是解决忙碌和完成二者之间矛盾的模式。

一个简单的事实是：人类喜欢分心。我们就像调皮的小狗，一见跳出一只松鼠就扑上去；我们又像花喜鹊，一见闪亮的小玩意儿就飞过去，我们都清楚这一点。我当然希望，行文至此，人们不仅已经内化了多任务处理不好的观念，而且也已经内化了同时做多件事会扼杀效率的观念。每当我们被电子邮件打断，或者从一个任务切换到另一个任务时（嘿，是不是有人在网上说错了什么？我要不要马上纠正？），我们的注意力就会崩溃，可能要花好几个小时才能恢复心境，让心思重新聚焦于正在做的工作。在个人层面是这样，在团队层面和组织层面也是这样。让我们从团队开始，专心致志。

让我们回顾一下丰田生产系统创始人大野耐一的理论。大野提出一种生产浪费分类法。这里，浪费指的是减慢系统运行速度的事情。大野把浪费分成无驮（Muda）、无稳（Mura）和无理（Muri）3类。无驮在日语中的意思是“没有结果”，指未完成工作。无稳翻译为“不一致或参差不齐”，实际上是一个来自纺织业的术语，指的是布料上的不均匀之处。无理翻译过来就是“没有理由”。这3种类型的浪费描述了阻碍完成工作的因素，比如生产过剩、延迟、等待所花的时间、荒谬的期望等。

对大野来说，最糟糕的浪费形式是在制品库存（iory），它在任何情况下都是最糟糕的。人们通常将正在进行的工作或过程称为在制品。这之所以是最糟糕的浪费，是因为你花了时间、金钱和精力，却仍然没有可以拿得出手的东西。工作还没有完成!

避免生产浪费的关键是要做到大野所说的“一个流”（Onepiece?ow），我称之为“快速完成任务”。在任何一个Scrum团队，待办冲刺事项中都会有10～20件事情，即团队承诺在冲刺中完成的工作。几乎在我去过的每一家公司里，这些待办事项都已经开始，但什么也没完成。

蜂群模式可以解决这个问题，它是指只专注于待办事项中最重要的事情，不做其他事情，直到最重要的事情完成为止。整个团队应该全力以赴完成一件事，然后再考虑做其他事情。因为专注于目标，所以可以快速交付价值。

想想一级方程式赛车比赛中的后勤维修人员。如果你没见过维修行动，可以搜索一下，找个视频来看。维修工作令人印象深刻，赛车进入维修站，完全停下。赛车只要停下来，马上就开始落后，车队需要尽可能快地让赛车进出维修站，重回赛道。因此，只要汽车一停下，就有20多人上前工作。每一个轮胎都需要3个人密切同步：1个人操作气动枪，卸下固定轮胎的螺母，1个人取下轮胎，1个人装上新轮胎。每十分之一秒都很重要。这只是更换轮胎，其他人则在做调试、加油，以及任何其他需要做的事情，以便让汽车在几秒钟内重回赛道。

这就是蜂群模式，团队全神贯注于实现价值，即让汽车重回赛道。这正是你希望Scrum团队去做的。

塔米承认，3M公司仍然存在问题，无法让所有团队跨职能，实现蜂群效应。他们从事云服务的团队可以做到这一点，因为云服务团队从一开始就是模块化设计的。对于公司的遗留系统来说，将工作拆分开来非常困难。

“这当然是康威定律的缘故。”她说——产品反映组织架构。但他们正在做出改变。如今，3M公司的职能孤岛分割大大减少——所有团队都向研发汇报，而不是分散在各个业务部门。他们正投入巨资转向云计算服务团队转型，但这需要时间，不可能毕其功于一役，一夜之间就发生翻天覆地的转变。

“我反思我们的转变时，”塔米沉思道，“我想到的是你为什么一直说这是一段旅程，头一两年大家都很兴奋，然后就困难了。”他们很兴奋，因为一开始就可以解决一些简单的问题。稍后，会遇到一些难题，如组织如何构建、产品的体系架构等。她告诉我，他们正在向前迈进，并且对如何继续转型有了宏伟的计划，但这并不总是易事。

中断缓冲区

在冲刺过程中，改变实战中的优先级常常会打断Scrum团队的工作。销售和市场需求，再加上管理层的干预，会导致团队长期功能紊乱，冲刺反复失败，无法满足发布日期，甚至导致公司的失败。

因此：要明确地为“中断”分配时间，不允许有超过分配的工作。如果工作超出分配额度，就终止冲刺。

亚历克斯·谢夫是我们Scrum公司的教练之一，大约10年前第一次遇到Scrum。他说，他一看到中断模式，就知道自己必须以这种方式工作。2007年7月，他受聘于一家金融服务公司，这不是他职业生涯转变的最佳时机，你可能还记得，华尔街很快陷入了自1929年大萧条以来最大的崩溃。他加入了一个为交易员编写工具的团队，并与团队首席开发人员共享一间办公室。这位同事是个好人，他们相处融洽，工作都很努力。他们工作的内容不固定，而且频繁改变。某一天，公司7位合伙人中的一位会说，这是最重要的事情。下周，有时甚至是第二天，另一位合伙人可能会想要完全不同的东西。工作没有焦点，不很专注。但亚历克斯并没有太在意，团队完成了要求，他只听到了积极的反馈。

年度评估的时间到了。同事开完审核会回来，“砰”的一声关上门，用头撞了他俩共用的办公桌。年初分配给团队的一个巨大的重要项目，最终没有取得任何进展。同事是首席开发人员，结果被老板训斥一顿，说他们那一年实际上什么也没完成。亚历克斯说，真正奇怪的是，尽管他们6个月来一直在同一个房间里工作，一直在同一个团队里谈论工作、抱怨工作，但亚历克斯从未听说过这个项目。他们一直在努力工作，做着被要求做的事情，这并不意味着合伙人想破坏这个项目，合伙人只是没有意识到，因为一个接一个的紧急请求不断干扰团队，已经使得团队无法专注于项目，更不用说完成项目了。但要老板们来对自己的行为负责吗？不。对老板们来说，这显然是首席开发人员工作的失败。

我经常看到这种情况。团队总是被管理层、销售人员或技术人员打断，让他们放下手头的工作，去做半路杀出来的非常重要的事情。于是，进入冲刺检查时，自然会发现他们什么也没完成。管理层于是便认为，哼，这个团队碌碌无为。

解决方案就是使决策成本可见，这是Scrum中很多事情的解决方案。虽然并非所有事情都属于紧急情况，但是有时候确实有紧急情况需要马上处理。因此，团队所做的就是留出一定百分比的容量，并将其称为中断缓冲区。假设团队通常在一个冲刺中完成20个待办事项，好吧，他们下一次冲刺只需要承担15个项目，剩余的空间作为“紧急情况下，打破玻璃”的储备。

所有请求进来时，产品负责人都要站在缓冲区前把关。只有产品负责人有权决定打断团队是否真的值得，因为干扰会拖慢团队的进度。所以产品负责人可能会说，这项工作很重要，但并不比冲刺中的待办事项更重要，所以我们将在下一个冲刺，或者下下个冲刺中做这项工作。有些工作其实根本不重要。产品负责人控制待办事项清单，遇到中途出现根本不重要的工作，产品负责人可以简单地说，没问题，我可以把它放在待办事项清单中!但要放在清单底部。但是，有些事情是值得打断团队的，因此，产品负责人需要耗用一点中断缓冲区。

诀窍在于：缓冲区一旦溢出，必须终止冲刺。立即停止工作，重新计划在冲刺剩余的时间内可以完成的工作以及优先事项。因为如果缓冲区溢出，团队在冲刺计划中承诺的一些工作将无法完成。对于团队来说，没有什么比知道自己将要失败更让人泄气的了。他们知道，情况很明显。最糟糕的是对问题无动于衷。

终止冲刺的一个二阶效应是，领导层讨厌终止冲刺。在周一的销售会议上，萨莉可能会转向雷说：“雷，你为什么要把冲刺搞砸？我向客户承诺的事情没有完成，都是你的错。”要把错误归咎在错误所属之处，归咎于干扰团队的人身上，而不是团队本身。把它当成是一件大事，公司将自我组织，不允许错误再发生。

另一个二阶效应是，当某人的经理确实提出要求时，这个人可以说：嘿，这不取决于我。我很想帮你，但我们有新的规定，你得跟产品负责人谈谈。如果由我决定，我当然会答应，但规则不是我写的。

假设团队受过Scrum培训，运用Scrum进行工作，并且由于7个合作伙伴中的一个造成大的中断，团队被迫终止第一次冲刺。这一次，中断的效果是可见的。一方行为的成本可以被其他6方看到。结果，这种事不会再发生。团队能够专注于正在从事的大项目，在年底前圆满交差。然后继续工作，进行下一个最重要的项目。

重要的是，要让决策成本一目了然。团队通常受到团队流程外部力量的阻碍。记住，真正的目标是速度。测量一下，找出是什么在阻止你和团队提高速度。

中断缓冲区是使3M公司从传统组织转变为敏捷组织的关键。一开始，团队工作大概有60%的时间被中断占用。但这些年来，他们一直致力于降低占用。现在占用时间大幅下降，只占20%左右。他们正在认真考虑中断问题，着力解决棘手的改变，以便更上一层楼。

良好的内务管理