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8 警惕这11种敏捷管理误区（第4页）

我知道，且不论为完成这3。5万小时的工作，需要多少人，组建多少团队，更不论团队是否分布于世界各地，只要会议一结束，莎拉的团队就要为名单上的第一个项目做准备了。无论估计准确与否，都要为这3。5万个小时安排预算、要求和日程。

我的同事乔·贾斯蒂斯给我讲了一个更荒谬的故事，我们不妨称之为一种“独特的”关于项目和预算的决策方式。乔当时在与一家全球制造商合作，被邀请参加来年的规划会议。规划会议在一艘游轮上举行，没错，就是在游轮上举行。结果会议变成了一场豪饮派对。“就这样，这些醉醺醺的人一边在游轮舞厅里饮酒，一边决定明年的工作重点、预算，以及谁负责哪个项目，”乔告诉我，“简直太疯狂了。这背后没有任何理由，没有逻辑，没有数据，只有一群醉醺醺的高管。”要知道，这群醉酒者正在敲定的是高达数亿美元的预算!

知道吗？上述两家公司可谓竭尽全力，力争把事情办好。问题出在他们没有运用恰当的数据。

Scrum创造大量的数据：速度、过程效率、幸福度等。但光有数据还不够，必须使用数据，了解团队的速度。让负责做一项工作的人评估该项工作，一个冲刺接着一个冲刺，实时跟踪进度。如果工作开始偏离轨道，你很快就会知道，能及时纠正。

为了避免重蹈覆辙，他们组建了产品负责人团队，认真审视自己在做什么。他们把产品数量降到大约200种，由20个产品团队负责。这个级别的产品负责人团队实际上是一群首席产品负责人的产品负责人，每个人的团队中都有多名首席产品负责人，每个首席产品负责人又都有自己的产品负责人团队。这样，一个大组有3个级别的首席产品负责人。

这些产品负责人每周聚集一次，了解工作进展状况，讨论发生什么会改变事情的优先顺序。每个季度，决定哪些项目将得到进一步资助，哪些不会。对于每一个产品，他们都深入研究，根据Scrum团队提供的数据，分享他们的推测，判断可以交付什么产品。他们只能得到当前一个季度的资金。几个月后，他们必须回来展示学到的东西，明确接下来要解决的问题，认定可以推出产品的时间。只有这样，才能得到更多追加的资金。

有时候，他们会认识到他们真的不应该做什么，或者认识到一个原本认为不重要的产品变成了真正重要的产品。因为他们是迭代地、连续地在一年的过程中进行投资，而不是在年初对将要发生的事情知之甚少时确定所有的项目投资，所以，如果开始出现问题，他们可以迅速扭转局面。他们能够根据实际结果预测，而不是盲目猜测，在非常高的级别上改变优先级。他们使用数据驱动决策，而不是根据意见来驱动，这使得整个组织的优先级划分变得简单易行。

让我再举个例子，看看透明度能为你做些什么。我们与一家大数据公司合作过，该公司的首席执行官掌管几个项目，分散在许多团队中。具体讲，有几十个团队。团队要做一堆事，她想知道团队在一个特定项目上的速度，而不是团队的速度。她要解决的问题是团队多快能完成这个特定项目。

我们告诉她，这不成问题，她所要做的就是把各队的估计数字加起来。“但是你不能在各个团队之间比较和估算速度。”首席执行官说，“你就是这么告诉我们的。”当然，我们这么告诉过她，但关于全盘估算我们知道什么？它是错误的，所有的全盘估算概莫能外。但就此公司而言，我们有足够多的团队来进行评估，通过比较，差异就会浮出水面。

他们给相关待办事项贴上“重中之重项目”标签，让各个团队进行一个个冲刺，获得团队之间的燃尽图。因此，她每周都能看到团队在以多快的速度完成这个特定的项目。

因为首席执行官在预期发布日期前几个月就了解了情况，所以可以采取行动，让曲线回到正确方向。她第一次觉得自己可以真正掌控自己的组织，知道所关心事情的现状。她不需要状态报告或PPT不停地说项目处于绿色状态，直到截止日期前两周左右，项目状态却突然亮起来红灯。她不需要意见，也不需要精心制作的报告，她有数据。

使用Scrum，可以获得大量数据。可以做实验，并快速查看结果。经验系统不断地检查和适应：探索、响应、评价、探索、响应、评价。无论是团队级别还是企业级别，实时完成这项工作都很重要。在某种程度上，这是一张安全网。你不会在一个长达一年的项目上冒数亿美元的风险，你只是在冲刺。随着条件的改变，可以随时改变主意。

大多数组织的经营状况很糟糕，糟糕有糟糕的好处。最大好处是很容易迅速改变，能产生巨大的积极影响。我之前讨论过，但我想把相关内容放在一处，以便易于您找到。这些措施几乎可以在一夜之间从根本上提高团队的开发速度。

小团队：3～7人的团队是理想的，团队越大，减速越显著。

稳定的团队：把项目交给人，而不是人交给项目。

参考过往的工作量来估算目标：只承诺上次完成的工作量。

专注的团队：让团队切换任务，会降低速率。

每日立会：每一天、同一时间、同一地点。

中断缓冲区：要有应对意外的计划。

清晰的待办事项清单：明确需要完成什么。

良好的内务管理：一旦发现缺陷立即处理，绝不拖到第二天。

蜂群模式：一次只做一件事。

彻底完成：在每次冲刺结束时，工作都被全部彻底完成。

合作：每个人都应该听到彼此的声音。

如果这些方面你全都还不具备，可以从其中一个开始。一点一点，一个冲刺接一个冲刺，一个改善接一个改善，朝着实现这些目标前进。可能有些情况你无法控制，无法实现所有的目标，不过没关系。

如何做你所做的事情很重要。如果决定不做某件事，就需要知道决定的代价，代价常常是不可见的。但你必须看清世界的本来面目。因为如果看不到问题，如果不能谈论问题，如果不能质疑问题，就不能解决问题。

你可以做到。你的决定是一种选择，未来并不是一成不变的。

回顾

当心反模式。你有没有听人说过“我要找出一份最糟糕的做法清单并加以遵循”？当然没有。并不是每次实施Scrum都能成功，它可能会失败。有趣的是，Scrum失败时，失败的原因往往是相同的。

按照菜单点菜式Scrum的问题。是的，即使是糟糕的，或者部分的Scrum也可以提高生产力，但效果有限。Scrum非常简单，共分3种角色、5种活动、3种工具、5个价值观。各个要素都很重要。为了实现所追求的生产力的根本改变，必须同时具备以上所有要素。各个要素是相互关联、相互加强的。

领导力。意欲最有效地实施Scrum，必须从高层领导自身的转变做起，全力以赴。Scrum必须自上而下，成为完成工作的默认方式。因为如果不建立新的做事方式，并使之成为公司的工作方式，改革可能会在瞬间土崩瓦解，公司最终非但无法身手矫健，反而会弱不禁风。

要数据，不要意见。Scrum会创造大量数据。但光有数据还不够，必须学会使用数据。你可以做实验，并快速查看结果。经验系统在不断地检查和适应：探索、响应、评价、探索、响应、评价。

不要外包。不要租用能让公司变得伟大的人才，要培育人才。让培育人才成为你工作的一部分。倘若把怎么做外包出去，就不会使知识内化。

待办事项清单

√确定你或你的组织目前采用了多少反模式，把它们写在便利贴上，贴到墙上。只有消除反模式后，才能移除便利贴。