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9 庞大的组织更需要敏捷来提高效率（第2页）

一个世纪以来，他们首次实现零缺陷发布。马肯·依玛士公司的生产负责人后来告诉克里斯：“一开始我不太情愿，但我们实现了历史上最好的一次产品发布，Scrum所提倡的每日立会是成功的关键原因。”

享受变化

我想再讲讲斯伦贝谢的一个团队的故事。该团队负责转换北美各地150个遗留系统的数据，目标是完成70%的遗留系统的改造。他们之前完成的最高纪录是17%。可以想象，管理层对70%的目标是多么满怀期待。

实施Scrum时，他们碰到了与许多团队一样的麻烦，苦苦挣扎。一个是地理障碍，团队成员分布在美国、法国和印度，天各一方；另一个障碍是他们与技术专家的接触有限，一位专家需要同时在4个不同的Scrum团队中工作，他们根本没有足够的人手。困难可想而知。

Scrum公司的教练兼培训师亚历山德拉·乌里亚特曾与团队共事数月。亚历山德拉告诉我，真正的关键是团队敬业的全职Scrum主管和产品负责人。产品负责人沃尔特说，经过亚历山德拉的培训，他们做出一个决定：“我们知道原有的运作方式行不通，特别希望把培训中学到的一切付诸实践。”

他们竭尽所能，从为期一周的冲刺着手工作。令他们惊讶的是，比以往紧密的反馈回路产生了戏剧性的效果。短短的7次冲刺过后，速度就翻了一番。他们发现，通过将工作分成可以在短时间内完成的小块，整个团队实现了蜂群效应，携手工作，快速发现问题，找出解决方案。

亚历山德拉每两周检查一次团队的士气。Scrum主管在评审中使用幸福指标对士气进行度量。亚历山德拉说，有趣的是，他们发现，士气不仅可以预测能够完成的工作量，而且可以预测工作的质量。团队的起起落落和成长的痛苦都反映在幸福指数上。指数下降时，数量和质量双双下降，指数反弹时，速度和表现也双双随之反弹。

他们决定在可能的地方合用同一地点办公。虽然没办法将所有人聚在一处，但是得克萨斯州的团队可以放手一搏，至少设法使部分团队成员坐到一起。此前，大家尽管在同一栋楼里，却仍然分开办公，使用加入Scrum团队之前分配的小隔间。沃尔特鼓励他们借用一个大房间，肩并肩工作。不出所料，共同办公提高了速度。

他们解决了过度承诺这个老大难问题。过去，常常在冲刺中投入过多的工作量，导致任务无法完成。为解决这一问题，他们启用了我在第8章中提到的昨日气象数据模式：只承诺完成上一次冲刺中实际完成的工作量。果然，此举让他们跑得更快。不过度承诺了，反而能够超额兑现。

没有什么比成功更能说明问题。亚历山德拉说，她所说的“团队精神”，即信任、友谊、同志情谊，迅速增长，甚至不断扩展。这个从未按时交付的团队，提前一周完成任务，敏捷度从17%提高到93%。他们决定利用业余时间帮助北美以外的另两个国家，实现敏捷度倍增。他们已经有能力去做几个月前看起来像是白日梦的事情。总而言之，他们花了大约5个月时间，史无前例地完成了任务。

再强调一次，某些工作不起作用时，不是人不起作用，而是过程不起作用。需要释放人的潜力，使人尽其才，各尽所能。这种能力是存在的，只需把道路让开，将其引导出来即可。

规模化Scrum

当Scrum团队自适应并分发工作时，团队网络也在做同样的事情。正如我在第3章中所讨论的，需要通过网络将决策推到边缘的节点上。这样，进行规模化时，就可以稳健地进行。哪怕一个节点坏掉，也没什么大不了的。系统会随着环境的变化而自我修复、成长、响应和变化。

关键是要在网络的各个组件之间建立一套稳定接口，并熟悉这些接口。回想一下萨博公司的鹰狮E型战斗机团队。他们在飞机的每一个部件之间创建了稳固的界面，就像乐高一样，可以任意拆卸某一处，而不影响其余部分。萨博团队的组织结构类似，每个团队，或团队中的团队，都负责一个模块——雷达团队在这里，发动机团队在那里，机身团队在那边。就像飞机的各个部件都有熟悉的稳定接口一样，各个团队本身也有。这是康威定律在起作用，你需要产品由松散耦合的组件组成，同理，你也需要以同样的方式设计组织架构。从组织的一个级别发送到另一个级别的报告、读数和更新都是浪费。实际上，任何管理都是浪费。在完美世界里，根本没有管理层，只有创造价值的团队。然而，我们所处的不是完美世界，而是现实世界，故而确实需要一些结构。正如我在第6章中所说的，你需要最低限度的管理，刚刚好，可行即可。

有了熟悉的稳定接口，就可以创建一个在成长过程中学习和改进的复杂自适应系统。“正确”的组织是在快速检查和适应周期中出现的。但要记住，不同公司所做的事情不同，其组织形式是有差别的。

例如，在斯伦贝谢，其目标非常简单，即降低成本，快速交付。我讲过的隐形火箭公司的目标是快速进入太空。对于初创企业而言，资金很重要，但更重要的是交付，只有及时交付，才能不断从投资者那里获得新资金，所以初创企业专注于创新和敏捷。

在计算机辅助设计市场上占有85%市场份额的欧特克公司希望变得更加灵活。出于两个原因，他们希望朝着浮现式设计（emergentdesign）和可适应过程的方向发展。第一个原因是希望欧特克能够像谷歌或萨博，成为人们想工作的地方。正如他们的Scrum负责人几年前告诉我的：“听着，我们的生存威胁不是同行竞争对手，而是车库里那4个不肯让我们买断的家伙。”为了留住人才，他们想让欧特克成为一个特别酷的工作场所。第二个原因是欧特克正在改变公司的整个商业模式。多年来，他们像许多软件公司一样，依赖于昂贵的预付授权。不过，回到2014年，公司真正开始加速采用Scrum时，他们在年度报告的第40页悄悄提到了如下平淡无奇的企业用语：

欧特克的商业模式正在演变……随着时间的推移，我们希望实现业务模式转型，消除更高的预付成本，并为客户使用产品提供更大的灵活性，扩大客户群。预计商业模式的转变会导致传统的预付永久许可证收入下降，而开支却不会相应减少。未来，预计将通过提高订阅价格和订阅数来提高长期收入增长率。

他们宣布将不再靠出售许可证赚钱，而是靠订阅软件赚钱。订阅模式的时髦说法是SAAS，又称软件即服务，是SoftwareAsAService的首字母缩写。其理念是与客户建立一种“更瓷实”的关系。欧特克开始这么做，并开始亏损，大量亏损，但公司咬牙坚持下来。到2016年，投资者开始意识到这是一个非常好的点子。接下来两年里，欧特克的股价上涨121%，股价从2013年的3。5美元升至2018年的13美元以上。

这是很大的溢价，远远高于竞争对手，但他们仍然在赔钱。2018年5月，傻瓜投资指南网（TheMotleyFool）参与进来，称投资者并不愚蠢，投资者看到了市场主导下的企业商业模式转变的力量。

最后，欧特克的产品有潜力变得更容易交付，并通过云在终端用户和公司之间创建更短的反馈循环。这意味着公司可以节省成本，更好地满足客户的需求。

正如迈克尔·哈默和丽莎·赫什曼在他们书中所说的：更快、更便宜、更好。

前文所述的公司都在使用Scrum，但要实现的目的有所不同。这意味着各公司的组织架构也会有所不同。世上没有放之四海而皆准的做事方式。你必须有所变通，帮助自己的组织机构在前进过程中脱颖而出。当然，变通不意味着可以胡来，需要有一个起点，不可能一蹴而就。需要设置初始条件，适时进行检查和调整。组织机构就像产品一样，必须快速进化。

开始复兴

我们称之为文艺复兴的这段欧洲历史时期，是以朱尔斯·米歇莱在19世纪中期出版的历史杰作《法国史》（HistoiredeFrance）中的一个事实来命名的。文艺复兴一词在法语中的字面意思是“重生”。重生正是企业需要思考的问题。企业需要重生，成为做事快、学习快、行动快的组织。企业要做规模化Scrum（Scrum@Scale），需要像单独的Scrum团队一样，把做什么和怎么做区分开来。下面是规模化Scrum的模型：

斯伦贝谢公司正在使用规模化Scrum在他们运营的所有国家传播Scrum。“我们正在考虑一种基于Scrum的激进方法，用规模化Scrum确保我们在中心有适当控制，同时，确保一线团队有彻底的自主权，”吉姆·布雷迪说，“这将使我们能够加快部署，在盈亏一览结算上获得更多净利。”

Scrum主管周期

图表的一边是Scrum主管周期，这一周期围绕行政执行团队循环。我在本书第6章中论述过它。团队的Scrum主管要专注于持续改善，无论是在自己的团队，还是在要合作的团队，让团队彼此依赖，想方设法一同推出产品。无论是成功，还是失败，他们有责任使一切清晰可见，以便整个组织能够学习经验、吸取教训，进行适度调整。

贝恩公司的顾问安妮·霍华德对Scrum公司在博世公司的Scrum故事很感兴趣，决定深入研究，一探究竟。博世生产的产品从洗碗机到汽车安全系统、从农业传感器到电动工具，应有尽有。博世雇用数十万员工，是一家大公司，也是一家老牌公司，1886年就成立了。但他们意识到，当时行之有效的方法，在21世纪是行不通的。随着物联网的兴起，公司制造的每一件产品都必须在某一时刻、在某种情况下连接到互联网上。为了跟上物联网的发展，他们需要使用Scrum。正如博世首席执行官沃尔克马尔·登纳在2017年所说的：“对于博世来说，敏捷性至关重要，它能让我们对周围日新月异的变化做出反应，保持创新领导者的地位。”

登纳和团队决定按照我上面提到的方法来做：在组织中创建一个双操作系统。在需要创新之处，使用Scrum，其他地方保持不变。但他们很快意识到，要得到想要的结果，要实现真正的企业复兴，需要全方位实施Scrum。登纳和董事会决定让整个公司走敏捷路线，他们草拟了项目计划，绘制了甘特图，试图使用瀑布式工具来实现Scrum。可是，他们惊讶地发现，并没有得到想要的结果。

他们决定彻底改变自己，彻底改变博世指导委员会的运作方式。登纳和董事会组建起一个Scrum团队，任命了一名产品负责人，一名Scrum主管，以便起到跨职能作用，推动每一个冲刺的变化。他们决定为整个有40万人的组织建立一个共同的待办事项清单。

指导委员会不再枯坐在一张长长的红木桌旁，听下属汇报工作。他们站起来，四处走动。他们使工作上墙，使人一目了然。他们意识到，年度计划和资金将他们锁定在一年前认为不错的优先事项中，他们需要更快的改变。他们转向持续的计划，降低了改变主意的成本。