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8 警惕这11种敏捷管理误区（第1页）

8警惕这11种敏捷管理误区

Scrum并非战无不胜，但每一次的失败，原因往往相同。Scrum能让问题迅速暴露，只有看到问题，才能解决问题。任何工作偏离轨道，都要马上亮起红灯，一个冲刺接一个冲刺，一个改善接一个改善，朝着目标前进。

当然，正确的模式意味着存在有错误的方法，或曰存在着反模式，并非每次实施Scrum都能成功，它也可能会失败。有趣的是，Scrum失败时，失败的原因往往是相同的。

再次强调一遍，Scrum的目的就是让问题迅速暴露出来。暴露问题通常会很痛苦，有时这种痛苦使组织难以改变。

几年前，金姆·安泰洛刚开始在Scrum公司工作不久，到我们合作的一家大型汽车公司去参观，参观后给我打来电话，反映客户表现不好，掌权之人没有权力，公司陷入无休止的诽谤和争吵之中，似乎安于耗费一个月又一个月的时间争论应该做什么，但实际上根本无所作为。我永远也忘不了这个电话。

“J。J。，不要恨我。”

“为什么？”

“Scrum在那里根本行不通。”

然后，金姆开始告诉我阻碍公司成为敏捷企业的因素，以及所有这些因素不太可能改变的原因。

金姆是对的。

所以Scrum公司终止了与那家公司的关系。我们只能提供帮助，不能强迫人家实施Scrum。

多年来，我一直在列出这样的问题，它在公司里反复出现。我发现知道不该做什么和知道该做什么一样重要。以下是这些反模式以及应对之策。

领导者不要半途而废

Scrum实践所需的组织变革是巨大的，要有不同的人力资源实践，不同的报告结构，不同的角色。要在整个组织中实现Scrum，需要高管层有强大的领导力。如果不建立新的行事方式，使之成为公司的工作方式，改革可能在瞬间土崩瓦解，公司最终非但无法身手矫健，反而会弱不禁风。

举一个个人的例子。我父亲在创建Scrum公司之前，在一家名为患者守护员（PatientKeeper）的公司工作。该公司为医生和医院制造手持设备，医务人员可以通过这些设备完成大量工作，比如开药、安排实验室测试、查看测试结果等。手持设备还能允许管理层收集财务数据、收取服务费用和提交保险索赔，也深受管理层喜爱。

在患者守护员公司，我父亲是首席技术官。他会见了首席执行官，谈到将如何使用Scrum来经营患者守护员公司。“很好，”首席执行官说，“但我厌倦了团队告诉我事情已经‘完成’。唯一重要的‘完成’就是收到医院的付款，没有悬而未决的问题。”

接下来，他们花了两年时间来建立这样的能力。最终，使多家医院每一次冲刺都能实况转播。如今，这种能力被称为开发运一体化（DevOps），工具都是开源的，而且在云端就可以下载。但当年他们不得不从头开始构建这项技术。

技术构建完成后，首席执行官说，他们现在可以改变每周优先事项了。每周一下午，他都召集产品负责人和Scrum主管们，一起检查交付进度，修改需要修改的地方，为需要资金的内容提供资金，并重新定位造成麻烦的客户或竞争对手。人们说首席执行官就像产品负责人团队的Scrum主管。首席执行官让首席产品负责人来负责领导工作，只在出现问题时进行干预，消除障碍，包括改变出现问题的管理层。我父亲说，患者守护员公司就像一艘古老的英国战舰。产品负责人每周都会移动大炮，对准敌人开火。下一周，对准另一个目标。不到一年，患者守护员公司已经打遍天下无敌手。他们的工作主要是在一家又一家医院卸载竞争对手的产品，最后，他们的收入在一年内增长了400%。

后来，家父决定全职培训人们使用Scrum，遂创建Scrum公司。父亲留下的负责人让团队像时钟一样，每一个冲刺都准时培育出新的医院。两年后，那位负责人离职，首席执行官聘用一位不懂Scrum的工程主管来顶替离职者。不到一个月，团队就无法交付了。首席执行官告诉新来的人，如果再这样，你就要被解雇了。同样的情况再次发生，首席执行官决定亲自接管这个部门，并重新执行瀑布式管理模式，交付过程变得又漫长又痛苦。收入下降一半，患者守护员公司一瘸一拐，坚持走了几年，方才寿终正寝。这是一个伟大的公司因旧习惯而破产的好例子。

杰夫认为，原因不仅在于新工程主管个人不理解Scrum，还在于他们不理解组织需要不断改进以保持速度。杰夫在患者守护员公司倒下前一年看到了该公司的危机，并警告他们修复问题。但是管理层只是希望Scrum能继续工作，如果Scrum不能继续工作，他们认为那也不是管理层的错，是工程师们的错。然后，当然，工程师们纷纷跳槽。

这种情况我见过几次。一位高管将新东西投入某个业务部门，甚至整个公司，但没有来自高层的支持。一旦此高管晋升到另一个部门或跳槽加入另一家公司，新的工作方式就会分崩离析。领导层经常对此感到震惊。让同样的员工做同样的事情，怎么突然之间其工作方式就不起作用了呢？之所以会这样，是因为无论在组织层面，还是个人层面，都没有将向Scrum的转变内化。然而，他们领导的员工很少对管理风向的变革感到惊讶——改变并不鲜见，员工早已见怪不怪。

意欲最有效地实施Scrum，必须从高层领导自身的转变做起。高层领导全力以赴，在公共、财政和运营方面把自己的组织转变为一个能够在加速变革的新时代运作的组织。Scrum必须自上而下，成为完成工作的默认方式。不要只是反复说要怎么做，要反复付诸实践。如果每次不同的主管进来，你的工作方式都有所改变，那你并没有真正改变，你只是假装在改变。

不是为我，是为完成工作

Scrum通常从一个部门开始，通常是一个有严重问题的地方。这个团队开始快速进步，先声夺人。领导层就认为问题已经解决，太棒了，但公司的其他业务并未改变。领导层不断加码，提出要求、订单和项目，犹如向办公室中投掷手榴弹，完全不考虑此举可能造成损害，不考虑新任务是否应该完成，不考虑新任务与人们正在做的其他工作孰轻孰重，不考虑新任务是否能够完成。在拉开手榴弹引线之前，领导者务必深思熟虑。

组织的其他成员，包括领导层，都需要改变思考工作的方式。几年前，我们合作过的一家大型石油公司，正在更换其安全报告设施。这是一件大事，他们尝试多年，一个又一个项目统统宣告失败。最后，他们说服来自公司不同部门的两位雄心勃勃的高管，让二人再试一试。完成这项工作至关重要，两位高管也将其视为一次机遇。只要解决这个棘手的问题，天下非我等莫属。

其中一位高管得到一本《敏捷革命》，确信这是他们真正完成工作的唯一方法。一些Scrum公司的同事和我飞来，培训他们的员工，并成立了一批Scrum团队。一开始非常顺利，进展迅速。但之后不断遇到一个症结：另一位高管。这位高管虽然为得到的结果欣喜，在思想上却转不过弯来，不明白改变自己行为的必要性，继续用过去的方式管理团队。

Scrum非常善于揭示问题。很快就清楚了，这位高管的决策是个问题，拖慢了队伍的速度。令我惊讶的是，她最终明白了这一点，也确实改变了。但改变需要把问题和行为的代价暴露出来。

最终，工程准时完成，二人都得到晋升。一开始邀请我们合作的那位高管利用这一成功回到老板那里，据理力争，说Scrum不应该只用于软件项目，应该用于所有项目，无论是挖井、安装石油钻塔，还是通过管道泵油。Scrum会给他们带来优势，不能不用。于是，他们开始推广Scrum。

不过，她所做的第一件事就是确保领导们明白自己必须做出怎样的改变。

结构债务，不要太过精益

精益原则非常棒，基本上相当于丰田生产系统原则的西方译本，意在消除系统中的每一个浪费。精益企业研究院将精益原则列举如下：

价值：产品的价值需由最终用户确定。

价值流：为每个产品确定所有步骤，尽可能消除不创造价值的步骤。

流动：使创造价值的步骤按紧密的顺序进行，使产品能够顺利流向用户。

拉动：随着流量的引入，让用户在需要的时候从中获取价值。

完美：明确价值后，识别价值流，去除浪费步骤，实施流通和拉动；再次开始这个过程，并继续下去，持续改善，直到达到完美状态，在没有浪费的情况下创造完美的价值。