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8 警惕这11种敏捷管理误区（第3页）

我想我可以找50名Scrum主管，而且明天就可以上岗，并因此赚很多钱。但我认为把Scrum这样的核心竞争力外包出去是非常糟糕的想法。如果真想使企业重生，Scrum将起关键作用，使你知道做什么，怎么做。倘若把怎么做外包出去，就不会使知识内化。

我不是说你不应该报名参加培训和指导。你可能需要，但也要确保自己的员工接受培训。你们需要有独自进行Scrum的能力。在Scrum公司，我们弘扬一种信仰，就是要建立能够组建、指导、维护和加速自己团队的真正伟大的公司。我们的工作就是辅助所服务的机构建立这种内在的能力，使之不再需要我们的扶植。我告诉我们所有的教练和顾问，我们的工作就是把永久的变化抛在身后。但是，最重要的是，我们一定会离开。

Scrum是一个非常简单的框架，但在石油天然气公司实施Scrum与在银行或研究实验室实施Scrum情况大不相同。当然，它们之间存在共性，但每个组织，就像每个团队一样，都有自己的文化、思维和行为方式。正如一种尺码不能适合所有人一样，一种方法也不能适用于所有情况。

不要租用能让公司变得伟大的人才。要培养让公司变得伟大的人才，让培养人才成为你所做一切的一部分。

顽固的障碍

几年前，我在硅谷访问了一批新的科技、社交媒体和互联网巨头。我在其中一家科技巨头公司做了演讲，然后问在座的各位，你们最大的障碍是什么？什么情况最能拖慢你们的速度？什么妨碍让你们抓狂？

一个勇敢的人站起来说，部署的工作不断积压，排起长队，已经8天了，还在增加。我们却被告知要构建更多的产品功能，而不是去修复交付中的瓶颈。

我问房间里的人这是不是真的。大多数人点头赞同，有几个人鼓掌。

我问在座的Scrum主管，是否让管理层看到了这个问题。他们说，报告过，但被告知不要作声。

6个月后，这家著名的大公司（我不能说出这家公司的名字，因为进入公司大楼之前，他们让我签署了一份保密协议）因为产品交付的速度不够快，解雇了首席执行官。

看出问题容易，但解决问题难。有时要花很长时间才能修复一个非常棘手的问题。然而，必须着手做些事情来解决问题。如果不这样做，员工就会知道你没有认真对待。

我鼓励领导团队做的是设置一个看得见的障碍告示板，放在人们常来常往的显眼之处，首席执行官的门口就是不错的地方。在告示板上，应该标明障碍相应的级别，附上负责解决每一个障碍的经理的照片，并显示从提出障碍到解决障碍已经过去多少天。倘若不能在首席执行官门口的告示板上面找到障碍，你就要亲自去追踪障碍。

一次，一位老朋友打电话给我。当时他正与数十名记者和编辑致力于一个遍及全国的重大新闻项目，他被难倒了。事实上，整个项目都陷入僵局。他们有些事情需要批准，但批准一直没有实现。副总裁很忙，要么不回复邮件，要么说告诉Scrum主管我很快就会处理，但是我现在有一个非常重要的会议，必须马上参加。

我告诉我的朋友用便利贴，把所有需要完成的工作都贴在墙上，让告示板显示那张不动的便利贴是如何阻碍其他工作的。然后拿出手机，拍张照片，不仅发给当事副总裁，还发给其他各位副总裁。要友善，要彬彬有礼。但是每一天都要这样做——嘿，只是要确保您知道我们仍然受阻，非常感谢您在这方面的帮助，完全理解您日程繁忙。朋友花了3天时间，问题才算解决。

解决出现的问题，或者至少开始修复问题，向人们展示你正在如何修复问题。这样，你就可以清楚地展示你让公司走敏捷路线的决心。

专注于有效的东西，你的生死取决于产品负责人

产品负责人是团队与外界之间稳定的接口，要负责很多事情，也要为很多事情担责。他们决定市场需要什么，以及团队交付产品的顺序和速度。

但事实是，有时这份工作不被重视。或者公司将职位名称从业务分析师改为产品负责人，但不更改职位描述，换言之，除了称谓的变化，其他一切照旧。或者公司找来一位非常忙碌的经理说，嘿，你现在也是产品负责人了，但是继续做你原来的工作。或者有高管坚持要做产品负责人，但没有时间与团队互动。或者把高级技术人员任命为产品负责人，但是高级技术人员同利益相关者或者用户之间缺乏互动。如果用一贯的方式做事，就会得到以往一贯的结果。优秀的产品负责人是用Scrum制胜的关键。

Scrum公司的首席产品负责人帕特里克·罗奇这样描述产品负责人的作用：“你正在带领一支探险队进入未知世界，成功与否将取决于你的计划，生存与否取决于你激发周围人创造力的能力。你难免遇到大麻烦，这是一个需要承担严重后果的角色，也是令人兴奋的角色。”产品负责人责任重大，此言不谬。

让一群出类拔萃的人做着出类拔萃的工作，速度非常快，但做出的东西却不被认可，或者做事的方式南辕北辙。这是我所见过的最悲哀的事情，不妨举两个例子。第一个例子是诺基亚公司。短短数年，诺基亚公司就从行业霸主沦落为无关紧要的公司。他们有十分优秀的Scrum团队，身手敏捷，甚至还组建了诺基亚测试团队，来测试各个团队是否真正敏捷。测试团队专门探究如下问题：你的冲刺时间有多长？有产品负责人吗？有燃尽表吗？有按照优先顺序排列的待办事项清单吗？

如果你所做的只是按照选项打钩，就可能产生误导，任何测试都不例外。诺基亚有非常优秀的Scrum团队，交付速度之快令人难以置信。当然，苹果手机上市之后，诺基亚出类拔萃的Scrum团队以难以置信的速度交付的产品却成了不被市场认可的东西!这是因为产品负责人对市场的重大变化反应不够快。诺基亚之败，错不在团队，错在产品负责人判断失误。

第二个例子。我与一家金融服务公司合作，帮助他们在云端完全重建交易系统。他们希望能够升级防欺诈保护系统，因为罪犯更新了实施欺诈的方式，而且更新的速度比他们快。他们面临相当高的风险，因为他们有数百万的客户和数千万次的交易，这只是每天的交易次数，如果重建不能在那个夏天的特定日期推出，他们将不得不支付给第三方供应商一大笔钱，让供应商代理他们处理交易。这笔款项数目高达数千万美元，堪称高得出奇。

推动这个项目成功的真正关键是一群杰出的产品负责人，他们毫不动摇地专注于在正确的时间获得正确的待办事项清单，不允许积压工作。产品负责人对每个冲刺负责，并不定期地把整个项目的燃尽图发给我。燃尽图几乎完美地倾斜到他们必须命中的日期，最终他们如期完成任务。到黑色星期五，新系统完全投入运行：每秒可处理600项交易，50毫秒的响应时间，超过99。9%的系统开机运行时间。现在他们可以无缝地改变防欺诈模式，这一项目每年为他们节省3800万美元。同时，他们停掉了第三方供应商，一年又节省4000万美元。这就是称职的产品负责人所能做的事情。

优秀的产品负责人可以从根本上改变组织的轨迹。记住，产品负责人必须果断，能够根据不完整的信息快速做出决定；必须知识渊博；必须对相关领域和市场足够了解，以便做出明智的决定。无论是对团队，还是对客户，他们都必须随叫随到，对团队和客户各投入一半时间是一个标准的经验法则；如果做不到这一点，他们可能是利益相关者，而不是合格的产品负责人。他们必须被赋予行动的权力，拥有做出正确决策的自由和权力，并在决策时得到领导层的支持。最后，他们必须负起责任，因为无论团队做什么，成功与否都与他们息息相关。

懂得什么必须发生，什么不必发生

戴夫·斯莱特是Scrum公司的低语者，负责培训产品负责人，属于那种说话温和、作风彪悍的人。戴夫见过很多公司死于产品负责人，所以开发出一个工具包，帮助解决这一问题。在这里我想分享的是我认为作为一名产品负责人最重要的部分：决定不应该做什么。

戴夫设计出一套练习，他称之为“校准图”，我称之为“痛苦之墙”。首先，让产品负责人离开房间（毕竟，他们只需要花50%的时间和团队在一起），去写下希望团队做的最重要的事情。产品负责人离开后，让团队成员写下团队实际在做的事情。最后，将产品负责人和团队集合起来，比较所写的内容。戴夫说，大多数时间，团队都会考虑事情的优先级，但他们正在做的事情中有很大一部分是低优先级的，是没有人真正希望做的事情。

戴夫指出，解决办法很简单。要教会产品负责人用不同的方式来考虑待定项，明确在特定的时间需要什么，戴夫称之为最低交付量。待办事项清单写得正确时，产品负责人和团队成员所写的内容会完全一致。这个练习通过强调一个标准来推动团队一致性，验收标准专门用来回答一个简单的问题：“我知道什么时候该完成什么事。”

正如戴夫所解释的，这个测试“不会告诉团队他们必须做什么”，而是向团队明确“他们不必做的事情”。决定不做什么远比决定做什么重要。只做现在需要做的，只做本次冲刺需要做的，不要眉毛胡子一把抓。

数据不在乎你的意见

我在商界经历过的最奇怪的时刻发生在一个不起眼的办公园区，这里简直是建筑师们平庸能力的缩影。身临其境，你难免心生疑问，想知道建筑师们是否会对自己乏味的能力感到特别自豪。

不管怎么说，在这座平淡无奇的建筑里，有一间平淡无奇的会议室，只是因其空间阔大而引人注目，有30多名高管坐于一张巨大的马蹄形桌子周围，开年度计划会议，决定明年要做什么项目。我很想看看他们怎么做。

一位高级副总裁把一个电子表格投影到墙上，上面有一堆项目，没有真正按优先顺序排列，只是他们觉得必须做的事情，他们称之为“大石头”。高级副总裁环视一下房间，每个人都有成摞的文件和打开的笔记本电脑，电脑上是各式电子表格，不时有助手在各位高管耳边窃窃私语。高级副总裁说：“是这样，我们在未来一年里有50万小时的工作时间，其中包括雇员和承包商在内。萨拉，你已经拿到列表上的第一项。你认为你需要多少小时？”

莎拉查阅了文件、笔记本电脑，咨询过助手：“2。5万小时。”

另一位副总裁插话说：“2。5万小时够用吗？问题很棘手。”

“好吧，那就定为3。5万小时吧。”

会议就这样进行。对于给出的数字，没有给出任何理由。除了在会议室里胡乱猜测之外，没有做任何有意义的估算。顺便说一下，在过去的一年里，有12块“大石头”，他们不多不少，只完成了其中的1块。