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2001年珠江三角洲财富论坛问答录（第2页）

现在，我们正从老中医坐堂问诊向中医院转换。我旁边的云亮总监现在如同科室主任，以后他可能就是院长。另外，我们其他三四十个人，包括许多硕士博士，都是千锤百炼，从战争中打出来的，以后他们将会是各科室的主任，到那个时候，我的任务就基本完成了。

我以后做什么呢?可能有点像香港地区名厨主理。他们烧鲍鱼的时候，我弄一个高凳子坐在上面，等汤烧好以后，递过来让我舔一口：“哎，还可以!”扮演这种角色。所以我经常讲一定要学习“不断革命论和革命发展阶段论”。

前些年，由于策划业出了一些“老鼠屎”，有些人就彻底否定这个行业，也有骂我的，说我是明星制，是个人制，是个体户打天下。我听后哈哈一笑，因为我必须要先通过我个人的信誉让企业家们认可，以后才能让我的团队被企业家们接受。

举个简单的例子，星河湾在开始时就曾出现这个问题，这个老板只认王志纲，王志纲不来不行!我们云总监觉得很窝囊，其实他的水平相当高，也是跟着我身经百战过来的。但经过半年、一年以后，星河湾的老板慢慢明白了，我们这支队伍是用一套完整的策划思想指导的，是一个训练有素的团队，能够执行总策划的思路，不会走偏，所以他终于认可了。所以，现在我很超脱，一个月开一次会，其他的时间让客户跟我们的工作团队接洽，做得非常漂亮。现在已不是独行侠的时代了，靠一个人打天下是不行的。

问：有人说王志纲成就了碧桂园，还有人说碧桂园成就了王志纲!请问，您自己如何评价这两种针锋相对的观点?

答：这种观点，如果是从良性、积极的方面来说，是对的。因为不管怎么样，碧桂园给我提供了机会，使我能够把我的思想和观念充分演绎和释放，让人们认识到了知识和策划的价值。我一直认为，碧桂园的老板在同时代的农民企业家里面是非常优秀的，他代表了珠江三角洲老板的特点：第一，勤力；第二，脚踏实地；第三，善于学习。没有这三点，我们也不可能走到一起；没有这三点，碧桂园也不可能成功。所以，碧桂园的确给我提供了一次机会，使我的思想和一些东西能够得到释放。

另外一方面，碧桂园的成功也让中国的发展商们看到了一个问题：房地产的发展，包括区域经济和很多行业的确需要外脑和企业的互动。从这个层面来讲，这个评论也是对的。

1995年以后，碧桂园越走越顺了，这时候社会上传出了一些不负责任的话，包括攻击我个人的话，有的是从碧桂园内部传出来的，我听了以后非常愤怒。但我相信这不是碧桂园老板的话，因为他是比较大度的。但由此可见，事情成功以后，情况就不一样了。事情没做的时候，谁都往后躲；事情一旦成功，争功的、擦鞋的、拍马的，什么人都有。在这种情况下，我的一贯作风是：走自己的路，让别人去说吧!一个成功的实践胜过一千打纲领。王志纲要走出碧桂园的影子，要澄清谣言，唯一的办法就是不断创造新的高峰，不断创造新的奇迹，用事实来回应。现在，我们做到了。至于王志纲是不是一个泡沫英雄?事实胜于雄辩。回首往事时，我完全是以一种宽宏大量的心态来看待碧桂园，一是对它的成功表示庆贺；第二，我也希望这个老板走好。

问：我注意到您在演讲中提到了“构建商业思想库”的想法，我认为这个定位非常好，国外的兰德、麦肯锡实际上就是这样一个模式。过去工作室的业务似乎都集中在房地产领域，请问您如何实现从房地产领域向其他领域的飞跃?毕竟，其他领域与房地产领域有很多不同的市场游戏规则。谢谢!

答：你提的这个问题非常好，我非常欢迎这么有价值的问题，回答好可以有举一反三的效果，使大家获得共振效应。

在回答这个问题前，我先解释一下。很多人以为我们只是搞房地产策划的，其实并非如此，前年我们就完成了茅台酒业二次创业的整体战略规划，尽管只做到了30分，但它获得了翻天覆地的变化。

1998年，茅台酒业遇到了从未有过的营销危机，6月份时，全年销售值尚未过半，这在茅台酒业的历史上是没有的。在这种背景下，按照茅台酒业领导的话说，他们前所未有地主动走出来，希望我们能够帮助他们。

为什么要找到我们呢?这可能跟我是贵州人有一定关系。后来我答应了他们，尽管我已经预感到有很多困难，困难源于其体制——国有经济加行政经济加山寨经济。在这样一个闭塞的河谷地带，上千年、上百代人就靠这坛子酒形成了今天的经济，跟它是一个资源垄断性的企业有关。如果把茅台交给一个机制非常好的民营企业，将绝对没有五粮液的天下。因为茅台的这种资源垄断，在整个白酒行业是绝无仅有的。但正是这种原因，它习惯了多年来躺在金**睡觉，遇到危机也很正常。

我带着工作团队在对茅台酒有进行了系统调查后，提出了自己的观点。我首先对整个中国白酒业进行了一次梳理，又对茅台进行了一次比较到位的定位。

中国的白酒第一个阶段是作坊酒时代，靠手工工艺，市场辐射半径就是几平方公里；第二个阶段是工业酒时代，主要是工业化生产，加工能力增强，辐射半径也大了许多；第三个阶段是广告酒时代，最典型的是山东，通过广告狂轰滥炸，像秦池、孔府家酒等一下子就能够做到三亿元、五亿元，但是很快成了过眼烟云；第四个阶段是品牌酒时代，最典型的是五粮液，那么茅台酒呢?

经过调查分析，我们认为茅台酒正处于第五阶段，即文化酒阶段。

为什么呢?四个因素：第一，中国自打有酒文化以来，其代表就是茅台，汉武帝所说的“甘美之”，评价的就是茅台；第二，茅台酒的工艺是非常特殊的；第三，茅台酒的不可克隆性；第四，茅台酒的气候、土壤和水都是绝无仅有的。最后，我们得出四个结论：茅台酒是生态酒，茅台酒是健康酒，茅台酒是文化酒，茅台酒是绿色酒。

根据这一战略梳理，我们制定了相应地茅台的营销、品牌以及发展战略。然后，重新确定了一个广告语“国酒喝出健康来，中国茅台”。在这个基础上，促请茅台酒厂赶快请中科院等专家对茅台酒进行化验。就在两个月前，新华社宣布，专家经过两年多的跟踪考察，发现茅台酒对人体有好处，轰动中国。茅台酒又重新回到了供不应求的地位，下一步还准备上市。

我经常说，我们什么都能做是因为我们什么都不能做。中国有句老话，万变不离其宗，世间万物的规律都是相通的，特殊问题由专业人士和专业公司去处理；共性及规律问题应由战略性顾问公司来解决。我们把自己定位于后者。我们再回到本题上来。我们为什么给自己的定位是“商业思想库，内容提供商”呢?

基于以下考虑：现在我们不仅做房地产，而且还做其他行业，但这些行业必须是代表性行业，比如昆明世博会。比如说现在的会展经济、会议经济。具有前瞻性的东西会是我们下一步重点考虑的内容，我们都将会亲历亲为，把它变成理论和一套操作模具，并沉淀为一种思想，送给社会，让别人去学会它。正是基于这样的想法，我们沉淀了上百个企业、几十个行业的案例，也正是这些案例的储备，使我们感到我们已经开始具备了一个商业思想库的雏形。

问：您曾经在演讲中说过，下海后不主动与三种人打交道：政府官员、媒体记者和服务过的客户老板，现在，您又如何看待和处理这种关系呢?

答：这种说法不准确。当时我从新华社下海的时候，我给自己确定了一个“三不政策”。第一，不同自己当记者时采访过的政府官员打交道；第二，不同我当记者时候提携过的媒体和记者打交道；第三，不同我当记者时候帮助过的企业家打交道。

为什么呢?因为我不喜欢别人说我下海后还是靠昨天资源的帮衬。我下海前帮助过很多企业，这些老板都是我很好的朋友，但我下海以后，就不再跟他们来往了。不来往并不是我们关系出现什么问题，而是因为我已经不是记者了，我不希望人家怜悯我。另外，我想通过这个办法检测一下我的生存能力，就是想知道当我以一种新的方式光着屁股跳进海里后，还能不能游得出来。

现在七八年过去了，我非常愉快地告诉大家，我游出来了!而且，我的客户里面，有90％的人不知道以前的王志纲是干什么的，还以为王志纲从石头缝里蹦出来的时候就是策划家!只有在珠江三角洲的时候，才有朋友揭我的老底，说以前看过我当记者的时候写的书，看过我拍的片子，这时我有一种被戳穿西洋镜的感觉。当然，心里面也在窃喜，原来很多人还知道昨天的我。

但现在我已经是市场化了的、混迹于江湖多年的人了，所以上述原则已经完全改变了。我们照样同政府打交道，照样同媒体打交道，照样同老板打交道，但是我们要按市场化的方式去对接、去打交道!

问：我认为做生意有四个境界：第一个阶段是盲目乐观，就是手中有刀、心中无刀；第二个阶段是有自知之明，就是手中有刀、心中有刀；第三个阶段是胸有成竹，就是手中无刀、心中有刀；第四个阶段是随心所欲，就是手中无刀、心中也无刀。请问王老师，您现在是处在哪个境界?谢谢!

答：你刚才说的最高境界，叫无刀胜有刀。我们现在基本上是在向这个方向迈进，做到“无招胜有招”。（大家会心地大笑）

所以，关于王志纲工作室，不了解它的人说我们一无所有，是务虚的，不是务实的。工作室既没有帮老板卖一平方米房子，也没有实实在在地搬过砖、买过瓦，凭什么挣这么多钱，还被老板捧上了天？那么，我们的价值到底是什么呢?有一位老板曾经这样评价工作室：第一，王志纲工作室是一架预警飞机。打一般战争你别找它，打超常规战争，它的作用非常大!在复杂纷呈的市场状态下，海、陆、空怎样协同作战，怎样直捣敌人的司令部，这是它的强项；第二，王志纲工作室是一台变压器。市场经济是由各种不同的要素整合起来的，任何一个企业家都要善于整合各种资源，但是各种资源像各种不同的电流和电压，如果没有变压器就会出现短路，而它的长处就是帮助企业家把这些不同的电流和电压整合成相同的电流去推动工作；第三，王志纲工作室是不明飞行物。它可能不如汽车、马车、牛车，甚至是自行车，但它可能就是一种新的运载工具，是飞碟。

我觉得这个老板总结得非常有道理，现在我已经把它当成了我们工作室的心法之一。