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以质取胜才能将投诉降为零（第1页）

以质取胜，才能将投诉降为零

20世纪60年代初期，具有“世界质量先生”“零缺陷之父”以及“伟大的管理思想家”等诸多美誉的菲利浦·克劳士比提出了“零缺陷”思想，还在美国展开了“零缺陷”运动。之后，“零缺陷”的思想传到了日本，并且在日本制造业中全面地推广开来，快速地提高了日本制造业的产品质量，使之遥遥领先于世界水平，又促使日本工商业所有领域得到进一步的扩大。

在我国，荣事达集团是成功实施“零缺陷”管理的典范。荣事达集团最开始的形式是集体所有制的小型公司。20世纪80年代，经济体制改革拉开帷幕，放开了对轻工日用消费品生产与销售的计划管制。在这一政策的推动下，荣事达从此开始直面市场。

经过不懈地努力与探索，在对外国的“零缺陷生产”管理方法进行借鉴的基础上，荣事达在供应环节导入“零缺陷生产”的精神与规范，从而形成了“零缺陷供应”管理；在销售过程中注入“零缺陷”精神与要求，从而形成了“零缺陷销售”和售后“零缺陷服务”，使得“零缺陷管理”形成了系统化、立体化的管理体系。

荣事达的努力换来了丰硕成果：不仅市场业绩喜人，还于1996年顺利通过了国际通行的ISO9001质量体系认证。总之，荣事达“零缺陷”管理在各项指标上都达到了世界公认的先进水平。

“零缺陷”管理的背后实质是公司领导者对顾客的承诺：不让顾客对公司及公司产品有一丝一毫的怨言。公司要想兑现承诺，唯一的选择就是保证自己生产的产品“零缺陷”。

不难发现，“零缺陷”管理可以保证公司产品质量的稳定性，而且在整个公司中贯彻“零缺陷”管理的哲学理念，能促使所有员工加强对产品质量的高度重视，下定决心“不犯错误”，甚至还会积极主动地给领导提出意见与建议。

实施“零缺陷”管理，可以采取以下措施：

1。建立推行“零缺陷”管理的组织

公司项目的推进必须有组织的保证，通过设立“零缺陷”小组，动员每一个员工积极主动地投入到“零缺陷”管理中，从而提高他们参与管理的自觉性。

建立“零缺陷”小组，方便管理层统计并认真分析所有人的合理化建议，有条件的话，还可以组织大家进行经验交流。当然，公司领导者要尽量参与，并根据分析结果，清晰地表明决心，果断地做出表率。

在任命“零缺陷”小组负责人时，既要设立相应的规则制度，还要注意对员工进行一定的教育和培训。

2。确定“零缺陷”管理的目标

将“零缺陷”小组（或者个人）在一定时期内需要完成的任务进行明确规定，包括确定目标项目、评价标准与目标值。在实施的时候，尽可能采取各类形式，及时公布小组完成任务的进展情况。

3。进行绩效评价

“零缺陷”小组设定的目标是否完成，建议由小组成员自行评定。这样的话，公司领导者就要对小组的职责和权限进行细化，以防彼此之间产生矛盾。

4。建立相应的提案制度

对于不是自己主观因素导致的错误，比如设备、工具等出现问题，工作人员除了要及时把信息反馈给小组负责人外，尽可能给出自己的建议，或者提交与之相关的改进方案。作为小组负责人，要耐心倾听，并与提案人一同研究、分析、处理。

5。建立表彰制度

这里所说的“零缺陷”管理，并不是针对犯了错误的员工，斥责、批评他们，而是对表现优秀的员工进行表彰；不是将员工自身的缺点都指出来，而是激励他们朝着共同的目标不断努力。可见，建立表彰和激励制度，能够很好地增强员工的自信心与责任感，让他们对自己的工作更有**，对公司的发展贡献自己的力量。