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第2讲 思考以什么作为问题（第2页）

本来要选择以哪一个作为问题，是在一开始就应该决定下来的。但是要在没有任何信息的情况下决定选择哪一个，需要耗费很大的精力。

所以，可以对偶然想到的几个解决对策进行具体的想象，这样就可以把视为问题的事情以及对其采取的对策具体化，更能提高对问题的认知程度。

本来，为了找出解决对策需要进行详细分析，但重要的是继续向前思考。如果有时间去烦恼以哪一点作为问题，倒不如先详细思考下一步，在此基础上再作判断。

练习题

背景设定与刚才相同，有没有还没找出来的问题呢？请从“本该如何”的角度再思考一下。

解答

刚才说的问题，都是以“顾客投诉处理时间慢”作为问题的根源。但如果回到“本该如何”的视角来看，就知道“发生了来电咨询”本身就是问题。

如果把“发生了来电咨询”作为问题的话，解决对策的方向就可以考虑为了不发生来电咨询，要把商品本身的使用便利性提高，或者找到一种不需要通过电话咨询，顾客也能够自己进行查询的方法。

把以上的内容图示化之后，如下图所示。

1　HomePage的缩写，意为“主页”。

&lyAskedQuestions的缩写，意为“常见问题解答”。

从这里可知，问题是分层次的。最初考虑到的问题是上图中部的内容，后来考虑到的问题在上图的左部，后来考虑的问题属于上层的问题。

下层的问题是发生的现象，肉眼可见，容易识别，而上层的问题需要我们有意识地去想“什么是最根本的问题”。大家要避免被发生的现象牵着鼻子走，在思考“本该如何”时，要自问一下上层有没有问题，并且要努力把握问题的整体情况。

在此基础上，思考以哪一点作为问题来处理，采取怎样的对策。“为了消除来电咨询而改良商品的使用便利性”是根本的对策，非常重要，所以要优先处理，这也是其中一种思路。

另一方面，这个对策的实施需要花一些时间，而且需要一定的精力，于是优先采取“处理速度慢”这个现象的对策，也是可以考虑的思路。

重要的是，在把握了问题的整体情况之后，要理解把哪一点作为问题并采取对策。

STEPUP！

关于问题的关联性，我们再从别的角度稍作梳理。

职员A本年度的订单能否达成目标无法确定，可以说他存在“订单目标能否达成”的问题。而相应地，管理团队的上司的问题则是“团队的订单目标能否达成”。

也就是说，问题主体的范围扩大了。同时，除了本年度的订单需要留意，下一个年度的准备工作也应该要做好。这样的话，不仅要关注今年的订单情况，还要扩展到“下一个年度的订单有没有问题”等问题。除了范围以外，还增加了对时间轴的考虑。

如上所述，要考虑哪个范围、时间跨度到哪里为止，问题会因为这些因素的不同而发生变化。一般在组织里，职位越高，需要考虑的范围就越大。然而，这并不表示作为普通员工的我们只需考虑到对应职位的范围，我们本来就应该以尽可能广的角度来思考。建议大家大范围地把握全貌，同时在此基础上考虑眼前的问题。

小结

√要认识到，问题不是只有一个，而会存在多个

√问题会因为切入的地方和方法不同而变化

√把握全貌很重要

√范围如何划定、时间轴如何截取，这些很重要

√要充分认识到自己的问题是从哪个范围来看的问题