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06 反馈（第1页）

06反馈

一段关于反馈的简史

反馈由来已久，自从人类第一次跪在小池塘边喝水，第一次看到自己的影子时，反馈的历史就已经开始了。可真正用于帮助管理者们提高管理效率的反馈制度，是从20世纪中叶才开始出现的——最初的方式是意见箱。按照我的看法，真正有意义的反馈制度是在30年前才真正形成的，我将其称为“360度反馈”，因为我在征集反馈意见的过程中，几乎会面向一个组织中所有的成员。而且我坚信，在更好的反馈系统出现之前，这套360度反馈系统是帮助成功人士发现自己的人际交往缺陷的最佳方式。

一般来说，成功人士在面对负面反馈的时候往往存在两个问题——虽然数量不多，但影响却都非常重大：第一个问题是，他们往往不喜欢听到负面的反馈意见；第二个问题在于，我们也不愿意向他们提出负面的反馈意见。

我想我们并不难理解第一个问题。成功人士往往非常容易夸大自己所取得的成就。在所有的成功人士当中，有95%的人都感觉自己属于成功阶层中比较优秀的那50%。虽然从统计学的角度来看，这种观点十分荒谬，但大多数成功人士在心里都认为事实就是如此。向这些人提供负面反馈意见就意味着证明他们的观点是错误的，而向成功人士证明他们是错误的，甚至比说服他们作出改变还要困难。

事实上，即便是通过“对事不对人”的非个人化反馈方式来进行调查，那些成功人士也很难接受自己不喜欢的结果。从理论上来说，在征集反馈意见的时候，要做到客观公正其实并不困难。但那些成功人士对自己的工作抱有如此深厚的感情，以至于你很难让他们在评判自己生命当中最重要的活动时保持公正。

一般来说，我们会接受那些跟我们的自我感觉一致的反馈意见，而对那些跟自我感觉不一致的反馈意见则会直接拒绝。

相信大家很容易理解人们为什么不愿意提出反馈意见。在大型组织当中，那些比较成功的人士往往能左右我们的命运——我们的薪资水平、提拔，甚至我们的饭碗。这些人越是成功，他们所拥有的权力也就越大。再加上不少人有在听到负面反馈时惯有的“惩罚报信人”心态，所以几乎很少有人会愿意向自己的上司提供负面的反馈意见。

（小测试：上次你因为提出了一个负面的反馈意见，而得到上司的奖励是在什么时候？）

除此之外，在面对面地向一个人提供负面反馈意见的时候，我们还必须面对另一个问题：几乎所有的反馈意见都是针对过去提出的。没有人能够改变过去，但人们却总是可以改变未来。那些负面的反馈意见，只能证明我们以往的做法是错误的（或者至少我们当中的很多人都会这么认为）。很多人会通过提出反馈意见的方式，增强我们内心的那种失败感，或者至少是提醒我们那些以往的失败——相信能真心喜欢这种感觉的人并不太多。

（小测试：当你的配偶或同伴告诉你，你有哪些缺点的时候，你真的会认真记下他们所说的话吗？）

还有，负面的反馈意见，往往会让我们把自己封闭起来。我们会缩入自己制造的壳子里，把整个世界都拒之门外。毫无疑问，这种做法并不会帮助我们作出任何改变。

但另一方面，虽然提供反馈意见并不是一件容易的事，但我并不是说，我们就应该对那些消极的反馈意见视而不见。毕竟，反馈是一件非常强大的武器，它可以让你明确自己的位置和处境。如果没有反馈，我根本无法知道周围的人都如何看待我的客户，更无法为其提供任何有意义的指导。同样，没有反馈，我们就不会得到任何结果。我们不可能知道自己是在做得越来越好，还是变得越来越糟。就好像推销员需要知道人们对自己产品的看法，领导者需要知道自己在下属心目中的形象一样，我们都需要反馈意见，来告诉我们自己现在所处的位置，我们需要改进的地方，并帮助我们衡量自己的进步。

所以，我们需要诚实、有用的反馈意见。你可能会觉得收集这样的反馈意见并不容易。但我有一个非常简单的方法，可以帮助你获得这样的反馈意见。

四项承诺

在指导一位客户之前，我总是会对他的同事进行一次保密的反馈调查。在调查中，我最少要对8位同事进行采访，最多则是31位，平均数量是15位。采访对象的数量取决于客户所在公司的规模，以及该客户的具体工作。在开始进行采访之前，我通常会请客户本人帮忙确定采访对象的名单。每次采访大约持续一个半小时，内容主要集中在以下几点：我的客户的做法是否正确；我的客户需要在哪些方面作出改进；我的客户（他们本身已经是成功人士了）怎样才能做得更好。

通常来说，我的客户要么是大公司的CEO，要么是即将成为CEO的高管。如果对方是CEO，我就会让对方决定该采访哪些人。而如果客户不是CEO，我则会请对方的CEO来批准我的采访名单（因为我不想让CEO感觉我忽略了某些重要的人物）。我相信，之所以许多人会觉得我所收集的反馈意见不可靠，是因为他们觉得我找错了对象。可当我要求客户本人确定采访名单的时候，他们就很难否认反馈意见的可靠性。

有人曾经问我，客户是否会在确定采访名单的时候只挑自己的朋友，而忽视那些可能提供十分关键的反馈意见的人。从理论上来说，这种情况是很可能出现的，但我从来没有碰到过这种情况。

在进行采访之前，我会请求得到客户所有同事的帮助。我希望他们能够协助而不是破坏我的工作。我会清楚地告诉他们我的工作情况。比如说我会告诉他们：“在接下来一年左右的时间里，我会跟我的客户一起来完成一个任务。如果他没有改进，我就得不到任何报酬。而怎样才算改进呢？真正的裁判不是我，也不是我的客户，而是你们。”

一般来说，我的这些话通常会引起比较积极的反响。人们喜欢当客户，并且对某个人掌握生杀大权的感觉。不管怎么说，他们的某位同事能够变得更好，对他们来说也有好处。他们可以得到一个更好的上司，工作环境也会大大改善。

然后我会向该客户的这些同事提出四项请求，我称之为“四项承诺”。具体来说，我希望他们能够：

1。忘掉过去；

2。说出真相；

3。一定要提供支持，提出真正有用的反馈意见，而不是一味地讽刺或者批评；

4。找出自己也需要改进的地方—这样大家就可以更好地把注意力集中到“改进”，而不是“判断”上面。

从我的经历来看，几乎所有的采访对象都会同意这四点要求。只有很少人会表示拒绝，因为他们感觉，自己无法忘掉我的客户所做的一切，更不愿意帮助我的客户做得更好。换句话说，他们已经在心理上对我的客户不再抱有任何希望。因为所有的采访都是保密的，所以我并不会把这些告诉我的客户。但我在撰写最终的评估报告时不会征求这些人的意见——既然你不愿意帮助自己的同事，我为什么要让你来评判他呢？

如果你也正在考虑改变自己的话——在没有我的帮助下——我建议你在开始征集反馈意见之前，也一定要请自己的同事作出以下四点承诺。

第一项承诺：他们能忘掉过去吗？无论你曾经对自己的同事做过什么，它们都已经成为过去，无法再改正了，你不可能抹掉它们。所以在这种情况下，最好的方式就是忘掉它们。这件事说出来容易，但做起来却很困难。大多数人都很难原谅父母在我们童年时候犯下的那些错误；我们很难原谅子女对我们造成的伤害；我们很难原谅丈夫或妻子那些不完美的表现；在很多情况下，我们甚至不会原谅自己偶然犯下的错误。可尽管如此，你还是要请同事作出这项承诺。因为如果做不到这一点，你就很难把对方的心态从“批评”转变为“帮助”。就好像一位很有智慧的朋友所说过的那样：“原谅意味着忘掉那些不尽如人意的过去！”

第二项承诺：他们愿意发誓，自己一定会说出真相吗？试想一下，在你认真考虑了对方的反馈意见，并为之作出了整整一年，甚至一年半的努力之后，却突然发现对方其实是在跟你开玩笑，在敷衍你，只是说出一些你想听的话罢了。这时你会有何感受？那样纯粹是在浪费时间。我没有那么天真。我知道人们有时会撒谎，但如果能够请求（而不是命令）人们给出一些诚实的反馈意见的话，你就肯定不会走错方向了。

第三项承诺：他们是否会保持支持的心态，而不是去讽刺、批评，或者是判断？这意味着要对方投入很多，尤其是当他们是你下属的时候。一般来说，在工作当中，人们对上司所抱的态度，更多的是尊重和仰慕，而不是怀疑或憎恨。所以在征求反馈之前，你一定要消除他们内心的那种判断冲动。只有这样，对方才更有可能愿意帮助你。而且他们也相信，当你有所改进的时候，他们也会从中有所收获——至少他们的上司会变得更善良，更温和。

第四项承诺：他们本人是否能找出一个自己也需要改进的地方？这是一项非常微妙的承诺。听起来，这个承诺要求好像非常过分，但事实并非如此。其实你只是在寻找一个伙伴，希望跟你的同事建立一种盟友关系而已。设想一下，如果有一天，你走进办公室，大声宣布你准备节食减肥的话，你的同事们会有什么反应？相信大多数人都会毫无兴趣。因为这只是你的计划，跟他们没有任何关系。但换种方式，如果你在宣布自己的计划的同时，要求他们向你提供帮助——比如说帮助你监督你的饮食，监督你每天的进展——那结果又会如何呢？由于大多数人都喜欢帮助朋友，所以他们很可能会积极地参与进来。最后，如果你再加一项条件，问他们：“你们自己打算做点儿什么呢？如果需要帮忙的话，我很乐意效劳。”如果能够说出这句话，相信你就可以很容易地得到大家的帮助了。突然之间，你和你的同伴们变成了平等的对象：大家都在积极地寻求某种改变，希望能让自己做得更好。

设想这样一个情景：你跟你的妻子（丈夫）都在为自己的体重发愁，于是你决定减肥，减掉这一身赘肉。这时你该怎么办呢？如果你能够得到对方的支持，甚至邀请对方一起加入你的减肥计划的话，效果难道不会变得更好吗？你们可以一起规划每天的食谱，可以相互监督对方是否严格要求自己，可以每天称量体重，看看自己距离目标还有多远。这显然要比你一个人坚持减肥，而另一个人每天坐在你身边大嚼美味的感觉要好得多——因为那种做法中，你们两个人显然是在奔向不同的方向，双方都会感觉非常难受，你成功的概率就会大大降低。

第四项承诺是在你的改变过程中，实现双向沟通的一个关键步骤。一定要确保你的同事能够跟你一起完成为期12到18个月的变革过程，这一点是非常关键的。我是在早期指导一位客户的过程中体会到这一点的。那时，我正在考虑首先该采访哪些人。当时，我认为由客户确定采访名单是一件理所当然的事情。毕竟，只有客户的同事才能告诉我，他们觉得自己的上司有哪些地方需要作出改变。而且，他们也是最终的裁判，只有他们才能判断自己的上司是否真的实现了改变。所以，我必须得到他们的支持，让他们也参与到我的项目当中来。于是，我开始跟客户的同事们沟通，跟他们讲明我正在进行的项目，希望能够得到他们的支持。我当时感觉自己的做法非常科学、严谨。我请他们帮助我填写最初的评估卡，而且在整个项目完成的时候，还会请他们帮我完成一张事后评估卡，从而使得整个过程看起来更加科学，更加可信。