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13 变化与法则（第2页）

可当我再次进行深入分析之后，一幅更为复杂的画面出现了。原来戴维一直是他所在公司的媒体发言人，他每个季度都要向媒体通报公司的业绩。一段时间以来，这家公司也遭遇了20世纪初几家大公司出现过的道德问题。可问题是，同样遇到类似问题的其他公司，都得到了媒体善意的对待，但戴维的公司却似乎成了众矢之的，每天报纸都会用头版头条来诋毁公司的声誉，戴维为此承受了巨大压力。

公司的人开始怀疑戴维向媒体通报的信息是否正确。“我们做得很好，”他们想，“可我们的业绩并没有得到认可。戴维负责向公众公开信息，可他显然没有做好自己的工作。由此可见，戴维并没有认真听取我们的意见。”

如果你是他的下属，你也会觉得这种想法非常符合逻辑。但戴维并不这么认为。

戴维的问题并不是他没有聆听别人。作为这家公司的CFO，他比任何人都更清楚公司的业绩状况。戴维的问题在于，他并不善于向媒体发布信息。

这并不是一个行为问题，而是一个技术问题。戴维的确需要一名教练，但他所需要的是一名“媒体教练”，而不是我。

在收集反馈意见的时候，一定要小心。如果方式得当的话，反馈意见并不会欺骗你。它可以让你看清身边的人都在想些什么。但人们对于反馈意见的解释可能会出现偏差（你只看到自己想看到的东西），或者这些反馈资料会被误读（你会看到一些根本不存在的问题）。

一定要记住这一点。有时反馈所反映的只是症状，而不是疾病。症状（比如头痛）只要过一段时间，自然就会结束。但如果你得的是疾病（比如脑瘤），问题就变得严重了，你需要立刻接受治疗。我曾经在那些出现业绩暂时下滑的公司当中看到过这一幕，当这些公司出现一些负面反馈信息的时候，其实只是公司的员工在乱找替罪羊罢了。

有时候，就像戴维的情况一样，反馈所表现出来的并不是真正的问题，这时一定要小心了——因为你很可能是在试图修理一个根本没有破损、不需要修理，或者是根本无法修理的东西。

法则2：找到适当的领域加以改变

在跟客户打交道的时候，我首先必须考虑的问题之一，就是帮助客户区别“错想”和“错选”之间的差别。这一差别十分微妙，但的确存在。毕竟，“想”和“选”之间还是有区别的。

这一区别，是心理学家们研究购物科学的时候发现的。打个比方，我们想买一件毛衣，然后我们根据自己的爱好选择了一件毛衣。人们选择一件毛衣的时候可以有很多原因，比如说是为了保暖，可能是因为喜欢它的手感，也可能是喜欢它的款式，或者因为它是世界上最好的毛衣，也可能是最昂贵的（或是最便宜的），或是最时尚的，或是因为毛衣和自己眼睛的颜色很配。总而言之，人们选择一件毛衣的原因几乎是无穷无尽的。但总的来说，人们之所以想要一件毛衣，就是因为它能让自己更开心。所以，当我们发现自己想要的东西，并没有让自己更开心的时候，那就说明我们“错想”了。

而选择则稍有不同。一旦我们决定了自己想要什么毛衣，我们就必须从各种各样的选择当中确定自己想要的那件。是那件标着阿玛尼商标，要价1000美元的蓝色羊绒毛衣，还是那件从LandsEnd挑选的标价49美元的蓝色羊绒毛衣呢？两件都具有很好的保暖性能，而且都与我们的眼睛颜色很配（如果这是我们的一个选择标准的话）。但如果我们手头的预算有限的话，后者显然就是一个更好的选择。

人们在决定该如何改进自己的时候，也会遇到同样的情况，所以在接触一位客户的时候，最主要的任务之一，首先就是帮助他们弄清自己的“目标”，以及“实现目标的方式”之间的区别。二者之间的区别跟“想”与“选”之间的区别类似。我并不会干涉客户“想”的那一部分，这跟我毫无关系。评价一个人的人生目标，就像是在判断他活在这个世界上的价值，我不会那样做。（而且我也不想听到别人评判我的人生目标。）所以这也就是我为什么要强调“保持中立”的原因所在。

可当谈到“如何实现自己的目标”这一问题的时候，我就会开始发表自己的意见和建议。在这个问题上我不会继续保持中立。毕竟，一旦作出了错误的选择，他们就会失败——这就意味着我也会失败，而这显然不是我的人生目标。所以我会很认真地跟我的客户进行讨论，帮助他们确定自己到底希望在哪些领域作出改变。

首先，我们会一起总结一下他们有哪些地方做得对，有哪些地方需要改进。毫无疑问，成功人士之所以成功，就是因为他们做对了很多事情。这点没有什么需要改正的。

然后我们会把目标范围进一步缩小。并非所有的问题都需要得到解决。即便是在说服客户下定决心改进之后，我也很难让他们接受“并非所有方面都需要改变”这一原则。成功人士总是喜欢过度承诺。如果你列出了7个坏习惯，他们会想一次全部改正。这也正是他们取得成功的一个原因——人们常说：“如果你想完成一件工作，最好的办法就是把它交给一个忙人。”所以我的第一个任务就是告诉他们“千万不要过度承诺”，并且让他们接受这一点。

除此之外，我心里非常清楚，给人太多选择只会让他们陷入混乱。在面对太多选择的时候，人们往往会在不同的选择之间反复斟酌，希望能够让自己的选择得到最大回报。成功人士回避错误的欲望，甚至比追求正确的欲望还要强烈。这就会很容易陷入瘫痪的局面：当他们开始无休止地追求最佳选择的时候，他们最终很可能会作不了任何决定。

所以我总是让他们首先确定一个需要改进的项目。在大多数情况下，我会把这个过程当成一个纯粹的数字游戏。

比如说你来请我作培训。我们首先列出了5个可能需要改进的领域：在你的同事中有10%的人认为你没有聆听；10%的人认为你没有分享信息；20%的人认为你非常不善于按时完成工作；40%的人认为你太喜欢传播流言了；80%的人认为你太容易发脾气。

在这种情况下，我们应该集中精力解决哪一个问题呢？客观地来说，回答这个问题根本不需要动脑筋：你最大的问题就是太容易发脾气，每5位同事当中，就有4位认为你脾气太大了，那么我们首先就需要解决这个问题。

你可能会觉得这太简单了。可一个有趣的现象就是，我所共事的许多人，总是会刻意忽略那些迫在眉睫的问题，而把注意力转向其他并不太重要的问题。

我也不清楚为什么会这样。可能这是一种拒绝心理。（虽然这时我的客户们往往已经下决心要作出改进，似乎不应该再有什么拒绝心理了。）可能我们会本能地选择那些阻力最小的道路，想要先从最容易的工作开始。也可能恰恰相反。

不管由于什么原因，作为一名教练，我的工作就是让你意识到，你必须学会更好地控制自己的情绪，而其他问题暂时都不重要。你的同事当中，甚至有超过一半的人根本没有提到你所说的问题，所以你应该首先选择最重要的问题加以解决。

从某种角度来说，我也能理解为什么人们总是不容易选定需要改进的领域。比如说在打高尔夫球的时候，几乎所有人都知道，70%的情况下都是在30米之内击球得分的，这也就是所谓的“短打”，短打主要包括切低球、劈起球、沙坑起球以及推球等。如果你想取得好成绩，就一定要擅长短打，毕竟，它代表着70%的得分。但如果你去参加高尔夫培训的话，你会发现，很少有人愿意练习短打。他们都喜欢用加大杆面的球杆进行长距离练习。

从统计数据上来说，这种做法并不合理，因为几乎在所有的18个洞当中，他们通常只会用到（最多）14次加大杆面球杆，而至少要用50次短杆和铁头短棒。从体育运动的角度来说，他们的这种做法也毫无意义。短打要求的是一些比较微妙的大块肌肉运动，所以，短打通常要比长距离练习时的剧烈的肌肉运动更容易掌握。从竞技的角度来说，这种做法也毫无意义。因为只有提高短打技能，你才能有效地提高自己的分数，并最终打败对手。

数据不会撒谎，即便是最狂热的高尔夫爱好者，都会故意逃避真相，拒绝面对那些自己真正需要解决的问题。（直觉告诉我，沙坑起球并不比开球更加有趣。但谁知道呢？）如果高尔夫球手真的想提高自己的技术，他每天用来练习短打的时间，应该是用在练习长打上的3倍，可还是很少有人会这样做。事实上，要想让他们专心练习短打，很可能需要专门请一位严厉的教练。

即便是在打高尔夫球这种十分有趣，而且完全在人们的控制之下的游戏中都会出现这种情况的话，可想而知，让人们直面工作当中的问题该有多么困难了。毕竟，虽然工作中的改进会给人们带来更大的收益，但这种改进的结果往往并不是人们可以控制的。这也正是我如此慎重地对待这一问题的一个原因。当人们决心要有所改进的时候，他们往往会选择一些比较困难、比较能体现出英雄气概的领域。事实上，我总是会在客户们改进流程的开始——而不是结束——为他们鼓掌叫好。一旦他们下定决心，并认真接受我的建议，他们的成功几乎是毫无悬念的。而我并不需要为一个既成的事实大声叫好。

法则3：不要在选择改进领域的时候欺骗自己

我曾经受邀为一位名叫马特的CFO提供指导。像通常的情况一样，他的主要问题也出现在人际交往技能上。他是一位非常合格的CFO，能够读懂财务报表，在金融方面比银行家还要在行，而且总是能够让自己的公司在财务上保持稳健。事实上，作为掌管公司现金流动的重要人物，马特手中掌握的权力，甚至超过了公司历史上的任何一位CFO。如果你想了解任何关于成本的问题，首先最应该拜访的地方就是马特的办公室。马特几乎掌握着任何一个项目的生杀大权——在这个问题上，他的影响力丝毫不亚于公司的CEO。

问题就在于此。马特已经形成了一种自以为是的心态，所以，他经常会在跟人交往的时候冷言冷语，而且，就连他的直接下属也感觉越来越难接近他。

我就是在这种情况下来到马特身边的。

“马特，我们需要作出一些改变。”我说道。

马特立刻打断了我：“我觉得我应该先去减掉10公斤，让我的身体更健硕一些，这才是我真正应该做的。”