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06 反馈（第2页）

可让我万万没有想到的是，这种方法给我带来了许多意外的收获——尤其是当客户的同事们也答应作出改变的时候。整个采访过程也让他们受益匪浅。他们的帮助不仅能够让我的客户得到有效的改进，而且由于在帮助我客户的过程中学到了很多东西，他们本身也发生了一些可喜的变化。这是一个十分微妙的过程，它说明改变并不是一条单行线，它涉及两个方面：一方面是那些致力于作出改变的人，另一方面是那些注意到这些变化的人。

所以，在开始进行你的自我改进项目时，千万不要放弃第四项承诺。一定要对你的自我改变以及你周围的评判者给予同样的重视。你和他们处于同样重要的地位。如果没有得到他们的支持，你根本不可能在人际交往方面实现任何有效的改进。

在请求对方作出了第四项承诺之后，你就已经为下一步的收集反馈意见作好准备了。

找出一些能够对你的行为提出真实意见的人并不是一件困难的事情，但你首先必须知道去哪里寻找这样的人。

我之所以在上面列出这四项承诺，并不是要吹嘘自己的方法有多么科学，多么严谨。我只是向你提供寻找采访对象时，所应该坚持的四项标准而已。

在你的采访对象名单当中，列在第一位的一定是你最好的朋友。每个人在工作当中都会结识一两个最好的朋友——他们不会跟我们竞争，也不会期望我们能给他们带来任何实际的好处。他们是从内心深处真正关心我们的。

单单是从定义上就可以看出，这样的人往往会同时满足上面提到的四项承诺要求。

如果他是我们最好的朋友，他肯定不会对我们的过去耿耿于怀，所以他们不会抓住过去不放，总是针对我们。

他跟我们处于同一个水平，他没有任何理由去撒谎，他会把说出真相看成一种必要的道德标准。

他们也会无条件地支持我们。

当然，这只是我的个人看法，你们不一定要同意。

列个名单，列出所有你在工作当中接触过的人，比如说你的同事、下属、客户，甚至是你的宿敌——只要他们能够有机会对你的行为作出客观实际的观察，任何人都行。然后用“四项承诺”的标准来对名单进行筛选。一旦发现某个人能够同时满足这四项承诺，你就可以从他开始进行采访。

在挑选采访对象的时候，不妨假设你是在组织一个陪审团，因为事实上，你也正是在这样做。

记住，这个过程（尤其是在刚开始的时候）并不会十分困难。收集反馈意见其实是一件非常容易的事情，真正的困难在于如何处理你收集上来的反馈。

停止：收集反馈意见后再表明你的观点

很多年前，我有一次在电梯里遇到了一位年届八十的大律师（他仍然在帮人打官司）。电梯的门开了，一位叼着雪茄的男人走了进来。（当时是20世纪80年代初期，美国社会还没有开展大规模的戒烟运动。）那位律师大吃一惊。他对烟雾过敏，所以他拼命向外挤，准备换乘下一班电梯。可惜已经太晚了，电梯的门已经关上了。

“你还好吗？”那位男士问律师。

“你知道，你不应该在电梯里抽烟的，”律师告诉那位男士，“这样做是违法的。”

那位男士说道：“你是干什么的，律师吗？”看得出来，他既不准备道歉，也不打算掐灭雪茄，他显然是在准备跟律师辩论一番，以捍卫自己抽烟的“权利”。

“我简直不敢相信，”律师说道，“看你的样子，好像是我做错了，你才是受害人一样。”

由此可见，无论一个人是对还是错，他们总是想为自己辩护，尤其是当他们错了的时候。

每次当别人对我的建议，或者是对我的反馈报告表示怀疑的时候，我总是会想起自己在电梯里遇到的那件事。“我简直不敢相信，”我耳边好像又回响起了律师的那句话，“是你在向我征求意见，可现在你居然对我的说法表示质疑。”

这种现象毫不奇怪，就好像每当有人给我们提供建议，提出反馈意见，或者是试图帮助我们的时候，我们总是会为自己的行为辩解一样。每当我们希望对方给出反馈意见，但又在对方提出反馈之后表示怀疑时，我们的行为其实跟那位抽雪茄的男士没有什么两样。

当我们问一位朋友，你觉得在这种情况下，我应该怎么办的时候，我们实际上是希望对方给出一个答案。同时也是向对方承诺：我们会认真考虑对方给出的答案，而且很可能会接受对方的建议。我们并不是在向对方挑衅，更不是要找个由头跟对方辩论一场。

可当我们在征求对方的反馈意见后，又表示不同意见的话，我们的行为其实无异于挑衅，尤其是当我们不同意对方意见的时候（“我不是很同意你的……”）。无论我们说什么，无论我们的表达方式多么微妙，对方都会感觉我们是在为自己的行为辩解。对方会感觉我们是在表示否定，甚至是表示反对。

千万不要这样做。不妨把对方的每一条建议，都当成一件礼物或者是赞赏，向对方说声“谢谢”。其实，没有人指望你会完全接受他们的建议，

只要你注意聆听，并注意接受那些言之有理的建议，你周围的人就会感动不已。

反馈时刻：如何得到有效的反馈意见

毫无疑问，并非所有的人都能有条件聘请专业的咨询顾问，帮助自己收集反馈意见。

每次在对高管们进行指导之前，我总是会先花上几个小时，跟他们讨论一下如何对待收集上来的反馈意见。我不想让整个过程看起来既复杂又神秘，它其实非常简单。在客户的帮助下，我首先会确定一份采访名单。随后我会用上面谈到的四项承诺的标准，来判断这些人是不是合格的采访对象。然后我会让他们填写一份领导力问卷。有时候我会根据这家公司的价值观和目标（比如说，在通用电气，人们非常强调在不同的部门之间进行协作和信息分享，而在另外一些公司，人们则认为最重要的是客户满意度）专门制作一份领导力调查问卷。

我在问卷上列出的问题通常都非常简单，比如说：

◎这位执行官能否清晰地传达一个愿景；

◎他是否对人们表示出足够的尊重；

◎他是否能够接受不同的观点；