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第四章 先分钱再赚钱（第4页）

贾国龙先是开干部会时“吹风”：“张慧，你就别干分部老大的活儿了，你来总部，利益不会比分部低。”张慧没当真。接着，贾国龙让张慧和宋建、梁飞等大厨们一起，每周来北京上一次美国老头儿理查德领衔的领导力课程。看身边全是做菜师傅，其他分部总经理一个也没来，张慧很纳闷儿。

之后是设计角色和配置资源。贾国龙又给张慧封了一个“西贝西北菜研究院院长”的兼职头衔。过去小笼莜面一蒸，莜面就塌，立不住。张慧懂机械，好钻研，设计好“笼”的尺寸，让小笼莜面“站”起来了，对几道菜品成功进行技术改造后，张慧有了成就感，贾国龙奖励张慧100万。

更触动张慧的一件事是回购股份。

2013年，张慧在几家西贝门店拥有股份，其中最大一家门店是呼和浩特西贝阳光海岸，张慧有15%股份，股份是张慧人力资本入股，并没掏真金白银。张慧在阳光海岸带出一支有战斗力的队伍，但因前期投资过大，干了6年还没收回投资。总部回购张慧阳光海岸店股份时，张慧说自己“连100万补偿都没想过，甚至补不补都无所谓”。不料，600万现金，贾国龙一次性打到张慧账户上。

“这就是老板，”张慧说，“从不会亏待你。”

我向贾国龙求证这件事。贾国龙说：“没赚钱是他算出来没赚钱，怎么能没赚钱？600万是按净资产退股时，就值600万，假设那家店之前亏着5000万，你干到亏成3000万，减亏2000万，就形成净资产了嘛。就是公道地回购股份，没有我照顾他一说。当然，如果一个人骗他、唬他，说公司账上没钱，还亏那么多钱，不给你，也能说下去。”

“在这些事情上，我一直是，你算的500万，我多给你100万都行。”贾国龙说。

西贝分钱、带人，有一句很有性格的话，六个字：“要想好，大让小。”怎么理解？

贾国龙现场演示，他抓起一把瓜子，随手撒在桌子上，桌子上有一条线，瓜子散落在线两边，四颗瓜子正好压在线上。“林男你看，瓜子好比一把‘利’，中线这边是你的，中线那边是我的，清清楚楚，但这四颗压在中线上，如果是利，给你；如果是害，我揽回来。跟下边人算账，我的理都是：压在中线上的利，是你的；压在中线上的害，是我的。就这么简单，但最难做到。”为什么？贾国龙说：“人们会精算，说你看林男，瓜子（利）三分之一在你这边，三分之二在我这边，然后你说，哎，不对，二分之一在你这边，二分之一在我这边，然后掰扯不清，矛盾就形成了。实际上，压在中线上的，也就是分不清的利或害非常少，当领导的如果能把这个问题解决好，下边人就服气。”

要想好，大让小。张慧在贾国龙面前，贾国龙是大，张慧是小；张慧在他的团队面前，张慧是大，团队是小。西贝文化就是靠一层一层、一代一代的言传身教形成的。

很多公司都处不好和离职员工的关系，但因为各种原因离开西贝的人，会说西贝不够意思的，少。员工离职时，公司是大，离职员工是小，贾国龙一直影响手下干部：大方一些，最后一个月干了10天，按全月工资发。所以自己面对离职员工就有心理优势，可以随时找他，如果换种做法，明明能给一块，非抠成五毛，那你哪来的心理优势？

都说贾国龙包容，“对事较真儿，对人不计较”，可一旦有干部在原则问题上表现出自私，贾国龙一点也不手下留情。多年前，西贝有家门店员工跳进河里救落水伙伴时不幸牺牲，按当年国家工伤赔偿最高标准，西贝准备赔70万给这位见义勇为的烈士。处理方案讨论会上，有位重要干部一脸不悦，提出赔偿太多啦，能不能少赔点。贾国龙听了面色一沉，但真正惹火贾国龙的，是那位干部后来冒出一句话：“那家店还有我15%股份，70万赔偿金里还有我10万块钱呢!”

“你别干了。”贾国龙气得火冒三丈，当场对那位干部说，心想补偿一位见义勇为失去生命的西贝伙伴，你竟然能算清楚补偿金里有你自己多少钱？!不久后，那位干部离开西贝，但因其在西贝早年做出的重要贡献，贾国龙一直保留着他的股份。

利润费用化，西贝人一年学习费用1个亿!

如果西贝是一家上市公司，在分利上会很难做到如此“任性”。贾国龙想明白一件事。

海底捞2018年9月底上市后，一拨拨投资机构约贾国龙见面，鼓动西贝登陆资本市场：“贾总，餐饮业4万亿大市场，年增速10%，形势这么好，海底捞一上市就千亿市值，行业里海底捞之后最具规模和实力的就数西贝了……”饭桌上，贾国龙避而不答，只是一起吃饭喝酒，人家抬举西贝，贾国龙不好意思掏出自己的真实想法。

之后的一天早上，贾国龙和我通了个电话。贾国龙说，海底捞上市也深深触动了他，2018年是西贝创业30年，下一个30年西贝怎么走，就两句话，也是他曾在内部讲过的意思：

“西贝永远不上市，把利分给奋斗者!”

我问贾国龙：“西贝不上市，非要加上‘永远’两个字吗？”

贾国龙答：“加上‘永远’两个字是必须的，就是要把话说绝，断了人们的念想。”

骨子里，贾国龙是一个极在乎掌控权的人，平生最受不了被人束缚，精明的生意人本色外又有写意、“任性”的艺术家气质。西贝这场大游戏，他称自己是编剧、导演兼总设计师，不想整天被一张财务报表约束。他说“西贝永远不上市”并无对错，只是组织的一种选择。

贾国龙说，因为不上市，西贝就可以玩儿一个“高投入、高费用推动的高收入，产生合理利润”的大游戏。“干餐饮够苦啦，要有好待遇，”贾国龙常说，“如果变成一台纯粹的挣钱机器，会很无趣!不可持续!”

西贝追求高收入，但只取合理利润，就因为前面的“高投入和高费用”，这在西贝叫作“利润费用化”。贾国龙说，上市公司往往是反过来，“费用利润化”，好比上市公司请客吃顿饭花1万块钱，假如10倍市盈率，财务报表上10万市值就被“吃”掉了，于是通常省着不吃。西贝不上市，偏偏要利润费用化，“花钱，就是我们的目的”。平时，西贝人就要过有滋有味的生活，“否则平时省着，年底发一次钱，人们攒钱买房，买很多套房，可过的还是穷人的生活”。

“大手大脚，效果特好!”有人这样形容西贝的花钱方式。还有媒体直接把一篇文章的标题定为《海底捞你学不会，西贝你学不起》。

我参加过的很多次西贝季度会都在北京、上海市郊的五星级酒店召开，西贝选择会场的标准是，面积必须足够，按1000人计算，面积不少于1500平方米，层高不低于7米。每次季度会茶歇的点心、水果、干果、零食种类就有几十种。2016年一次季度会后，近千位店长、厨师长直接拉去北京朝阳公园包场看全球顶级舞台秀《舞马》，一张票千元上下。贾国龙说：“西贝的使命是创造喜悦人生，我们要随时随地给顾客提供一顿好饭，提供美好的生活品质，首先我们自己要过美好生活。自己过的不是美好生活，我不相信能给别人提供美好生活。”

西贝利润费用化，更鲜明地体现在西贝人的集体学习上。2017年，西贝咨询费花了大数4000万，员工学习费用则达到了1个亿，超过西贝当年营收2%。

说到西贝人的学习，首先一个特点是贾国龙本身以学习为乐。贾国龙每年专门花在各种课程、培训、企业访问上的时间就有大几十天。更重要的是集体学习，贾国龙学了觉得好的，一拨拨送干部们去上。很多动辄几万、十几万学费的课程上，通常一上来自报家门，别家公司去的都是董事长、CEO、总裁，西贝这边经常是分部总经理或总部的中高层干部。西贝历史上，累计付出千万以上学费的学习机构就有4家：台湾江又毅的圆桌课程、刘一秒的思八达培训、林晊丞的支生健康课程，还有如今美国教练理查德领衔的产通天下领导力培训。如果你留心这些课程，还会发现西贝学习的第三个特点：并不都直接和经营相关!贾国龙认为学习就是一种生活方式：“学习跟吃饭要吃杂食一样，酸甜苦辣都是营养，关键是为我所用。好比你吃豆包长不出豆包，重要的是你的消化吸收能力。”

贾国龙说，集体学习真比光老板一个人学习重要。很多公司是老板学完了自己给干部讲，为什么？第一省钱，第二可以和手下形成落差——要是咱们水平差不多，我还怎么领导你们呢？但时间长了老板和手下落差越来越大，老板的意图，底下接不住会很麻烦。再有，虽然贾国龙在西贝拥有足够权威，但有时要推进一件事也有很大阻力，搞不定干部们怎么办？拉你们一起上课!通过集体学习、讨论来达成共识。本质上，集体学习就是西贝组织能力构建，应对未来竞争的过程。

有创业者犯难，问贾国龙：“我们给员工报名学习，可员工不爱学，就爱打《王者荣耀》，怎么办？”

“课要把员工镇住才行，”贾国龙说，“上的全是大路货的课，员工肯定觉得无趣嘛。学习一定要高配，比如一级员工通常学一天300元的课，你给他报3000元一天的，他怎么能不学呢？”

贾国龙斜了董俊义一眼：“你长脑子、长耳朵了哇？”

“长呢哇。”董俊义喃喃道。

“坐那儿听!”

[1]　“平米”即“平方米”在口语中的简称。——如无特别说明，本书注释均为编注。

[2]　影响产品品质的5个主要因素，即“人员”“机器”“物料”“方法”“环境”。