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第四章 先分钱再赚钱（第2页）

“1%～2%!那可是牺牲掉的净利润啊!”因为也是股东，台下的分部总经理们一脸诧异，很多人在心里念叨着“别啊，别啊”。

“我是怎么算这笔账的，”贾国龙解释，“2016年西贝大数4000万客流，4000万乘以2%就是80万，如果2016年有80万人次客人亲身体验了西贝‘不好吃真不要钱’的承诺，他就会记住，就会口口相传。什么是营销？营销就是不断建立并深化和客户的关系，做生意最难的是让人信。2016年西贝大数销售30亿，30亿的1%就是3000万，拿3000万的付出换得客人一个‘信’字，你们说多吗？”

你一定关心后来西贝到底退了多少钱的菜，结果出人意料：大多数时间不是退菜率超标，而是退菜率不足。人通常不愿意干公开占便宜的事，这或许也是一种人性吧。

2017年，全国羊肉价格飙升，人们戏称羊肉成了“羊贵妃”，西贝羊肉成本激增。此时，西贝食安部门发来监测报告，赤峰地区羊肉疑似发现质量问题。西贝首席运营官张慧第一时间向贾国龙报告，贾国龙指示，从供应商工厂到西贝华北、华东、华南三大央厨，彻查羊肉原料，一旦发现问题：一、采购金额两个亿的羊肉全部销毁；二、销毁后不许找供应商的麻烦，我们认赔。经日夜检测，虚惊一场，张慧心里一块石头落了地。“‘钱没了还能挣，品牌没了就完了’，老板就是这么说的。一旦发现问题，2个亿啊，老板手都不抖一下的。”张慧眼睛发亮，“这就是老板。”

读到这儿也许你会说，“先分钱，再赚钱”的道理固然没错，但那是因为西贝已经赚了大钱啊，你写这些故事是“饱汉不知饿汉饥”。或问：如果我的公司当下还不怎么赚钱，手上资源少，该怎么激励人？那就再给你讲讲西贝和贾国龙还是个“穷光蛋”时的故事。

1997年，西贝第一次走出老家临河，在深圳开园丁酒楼，9个月赔了100多万。贾国龙夫妇关了店，退回临河。

“太可怕了。”听说老板从深圳回来了，当时留在西贝临河爱丽格斯餐厅做采购员的董俊义说，“当年西贝临河两家店爱丽格斯加西贝火锅城，得多少年才能挣出100多万啊，真是太可怕了。”

有一天董俊义正在厨房划菜，忽闻贾国龙在前厅喊他，心想“老板不会是要收拾我吧，他可没少收拾我”。连叫两次没应，贾国龙直接出现在厨房门口，把董俊义叫出来，从兜里掏出一叠厚厚的、皱巴巴的钱，塞到董俊义手里。

董俊义当时就蒙了，后来才知道，贾国龙听说自己平时忙完采购还特操心，又当电工又通厕所，顾客闹事时还挺身而出，便“凑”出2000块钱奖励自己。“当时老板哪有钱啊？工资几个月都发不出，几乎倾家**产，难怪那叠钱里还有5块、10块的零钱!”

只读到小学三年级的董俊义，后来成长为西贝顶梁柱，成立了西贝董俊义分部，加上负责的西贝海鲜业务，年营收近10亿。

人们通常认为，西贝多年生意兴隆，一定是赚了好多年的大钱!其实不然，负责财务和审计的西贝副总裁张文华告诉我，从财务层面看，1988年创业的西贝直到2013年资金才不再紧张。

2003年12月，西贝创立的第十五个年头，贾国龙在那次董事会上透露公司“净资产第一次转变为正数”。这句话把当时的西贝行政总监，之前在国企做职业经理人的温一恩吓了一跳：“没钱怎么能大手笔投资开店、投资员工学习？”翻完西贝历年财务报表才发现，2003年西贝营收首次突破1个亿，净利润438万，但冲抵公司历年累计亏损后，公司所有者权益只有21。03万。温一恩大惑不解，问贾国龙：

“西贝都干了15年，怎么还没有存一点钱？”

这是贾国龙在2003年的回答：

“我的钱都存在组织能力上，存在公司品牌上了。西贝未来组织能力与品牌势能强了，赚钱是水到渠成的事，对此我信心十足。”

“西贝从不仅仅以高利润为荣耀。”西贝“贝龄”15年，后来独立创办陈鹏鹏鹅肉饭店的陈鹏鹏说，西贝随时可以很赚钱，只要贾国龙不“闹”——不把那么多钱砸在员工身上，不花那么多钱折腾新模式……“那些整天说西贝‘糟蹋钱’的人根本就不懂贾国龙，他们眼里就是钱、钱、钱……但你知道老板最厉害之处是什么吗？”陈鹏鹏自问自答，三个字以概之：

“不爱钱。”

如果贾国龙听到这句话，肯定觉得不准确，他说过，人都是趋利的，自己创业的初心也是为了改变自己的命运，怎么能不爱钱呢，另外企业要创造的那些美好意义也要靠挣钱支撑。贾国龙如何看待钱呢？“视金钱如粪土，容易让人理解成钱没用。钱有用啊，钱是肥料啊!”他有一句话：

“钱是待释放的能量，能量是释放出的钱。钱释放得越多，能量就越多。”

“我是把钱当能量的，自己分得多，组织能力更强，挣更多，再分更多，最终是收放自如。把做企业这个游戏参透了，和农民种地、春种秋收的道理不是一样一样的!但很多老板不这么想，挣了钱，落袋为安，‘我的就是我的’，多多益善。”

贾国龙评价今天很多中国企业学华为。学华为，就是学任正非，学不了任正非把利分出去，学华为白学。“任正非本事比我大多了，不一定都学得来，但舍得分钱这一点我还是能学来的。”

创业31年，贾国龙有一点想得越来越透：用合理的价值分配，撬动更大的价值创造。“先把分利规则定下来，作为老板，这个才是最有力量的。你不能跟员工说，你先干，干出来我再给你钱。”贾国龙说，“其实就是用分利的方式分权、分责。”

分利：陷入精算逻辑，累死你!

如果分了钱一定能挣更多钱，哪个老板不愿分？关键是，怎么分？

有一个古老的故事：一个卖主意的人，一个买主意的人，一天两人碰面，买主意的眨眨眼说，你把主意告诉我，然后我给你付钱。卖主意的一撇嘴，不行，你先付完钱我再把主意告诉你。结果两人永远不成交。

关于激励，管理者经常面对同样的困境：究竟该“先给”还是“后给”？给多少合适？

2017年夏天，贾国龙请湖畔大学的年轻创业者同学们到沙漠旅行，其间有一次辩论：一名基层员工市场价月薪5000元，你贾国龙为什么非要给6000元？贾国龙回应：给他6000，首先他肯定高兴，再给他支持、培训、赋能，争取让他干出7000的活儿来。“窍道就在这多给的1000块钱里，多给这1000块钱才起化学反应，等到他能力涨上来才提高收入，理就不通，西贝就成不了人才洼地!”

贾国龙对比西贝和海底捞，海底捞中高层收入不一定比西贝高，但基层员工待遇上，西贝和海底捞还有差距：“作为顾客，我在海底捞没遇见过一次冷脸，但在西贝自己的店里遇到过。”

“利益向一线倾斜这一条，谁也别动小脑筋!”贾国龙经常敲打分部总经理们，“总觉得2万多员工，每人每年多给1万块，一年2个亿利润就没了。其实人都是有良心的，多给2个亿，没准儿给你干出4个亿，至少干出2个亿，不会让你多掏腰包。”

贾国龙深知，激励最难的是价值评价，但西贝分利有一条基本原则：一旦陷入精算逻辑会很麻烦。“为什么我说不要和顾客算计？西贝2万多人能算计得过一年6000万人次的顾客吗？同样，设计福利、待遇时过于算计，累死你，你能算过2万多名员工吗？”

好大气对吧？但细想想，这何尝不是一种更高级的精明？

一次，正和岛商学院访问西贝，贾国龙说分利其实就是个游戏：“那个利本来就是人家创造的，假如人家创造出10万，你分给人家8万，其实你自己还扣了2万呢!”贾国龙的实在把全场逗乐了。

在贾国龙心里，西贝玩儿不了低价游戏，利润不是省出来的，而是做出好东西挣出来的：

“光靠省钱省出来的利润哪有竞争力？”

西贝不是省钱省出来的，他更关注通过激励让人们创造出更多增量来。

他说西贝30多年始终在打一场品质游戏，只要把产品做好、做极致，顾客不会跟你斤斤计较几块钱价格的高低。

“你们只管把东西做好，钱不够找顾客要!”