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第3章 在组织中工作（第4页）

欧美型组织的典型性评价方法是将评价完全用数值表现出来。这是因为在欧美，评价的公平性、明了性与评价方的说明责任（atability）都十分重要。员工不会接受评价标准模糊不清的评价。不能依靠“感觉与经验”，只有用数字才能使评价明确，双方才能达成一致。

另外，职务记述越清晰也就越容易提高工作成果。这一点与欧美型组织相适应。

相反，很多日本型组织不以数值化成果进行评价，而是以“心有灵犀”的暧昧态度来进行评价。这种评价方法也有好处。对于一件原本就不可能的事，如果像欧美型组织一样将一切数字化后进行过分的系统评价，也有可能会使本人感到难以接受。如果使用日本式的暧昧评价方法，即便获得的评价不高，也可以用“这是因为上司心情不好”作为借口获得精神上的安慰。

而且，在产品竞争激烈的公司开发部有时也不适合使用欧美型成果主义。有时新制品开发失败是无可奈何的事，单纯以“开发的新商品还没有获得好成果，所以给予差评”，这样得出的评价也有些不合情理。

因此，并不是说只能用某一种评价标准，而是要视业务状况使双方得以平衡，这样的视点才是最重要的。

待遇

日本型组织的特征是重视职位本身，这在前面已经提到过。这是因为职位是员工对于公司贡献度的证明，即便在社会上，职务大小也极受重视。为此，过去也曾有大量公司里接连出现过没有部下的部长。

与此相比，欧美型组织不会像日本型组织一样单纯地拘泥于职位高低。老板就做老板的事，部下就做部下的事，在每个人的工作只是分工不同的认知下，没有人会觉得老板要比员工了不起。

以足球为喻，世界级球星梅西能够得到比教练更好的报酬。虽然在职位上是上下关系，但这和报酬的高低并没有关系。日本国内厂家伊那食品工业也曾经有过那样一段时间。由于员工利用琼脂制成的商品大卖，因此员工获得了比社长还高的工资。这也可以说是接近欧美型企业的做法。

图表11◆人事评价的目的

人事评价的基本目的是将组织中的稀缺资源进行分配。稀缺资源是指金钱和职位，公司不会无限度地提供金钱与职位，因此需要公平的分配标准。而且，评价标准一般是员工在战略实行时所做出的贡献。

在欧美型组织中，员工重视的是通过薪水等具体待遇看出自己获得了怎样的评价。员工不仅会对薪水与自由时间，还会对“我在这里能做什么工作”“我会获得什么权利”“我能使用哪里的停车场”“我能利用自助餐厅吗”等具体内容与公司进行全面交涉。

而且，他们还会将加薪或晋升当作是报酬之一。员工会将公司委派自己负责责任重大的工作当成是给自己的一种报酬，而且在大多数时候，他的薪水也会随之上涨。

组织成员要对组织做贡献。与此相对，组织要为成员提供职位与薪水。组织要在这一平衡状态下才能运作，这是切斯特·巴纳德的古典思想。反之，无论你做了多少工作，如果那与组织的目的不一致也不会获得回报。巴纳德将之称为“贡献”与“诱因”。

■能力开发体系

经验学习与观察学习

在人事制度下属的4个体系中，能力开发系统是最后一个。普通企业都有培训等教育系统，但如果想要成为一个商务人士，单凭这些还不够。在组织的常规化教育制度的基础上必须要自学如何工作。自学的方法多种多样，但在掌握工作时所使用的学习方法中，尤为重要的是经验学习与观察学习2种方法。

经验学习是指，从自己实际经历的事情中推测因果关系，以此为基础应对其他情境的做法。经验学习要在实际工作中每个人有意识地在不断的实践与错误中进行学习。

观察学习是指，即使自己没有直接经验也能通过观察他人的实例来推测因果关系，以此应对其他情境的做法。观察公司中优秀的上司或前辈的做法，通过榜样来进行学习。

在观察学习中，找到可模仿的对象非常重要，这是一种只有在自己找到了榜样后才能进行学习的思想。需要我们去观察榜样“怎么做才会取得好成果”。

无论是经验学习还是观察学习，任何公司都很少将它们具体用在为员工的能力开发而进行的研修中。最多是在公司中出现优秀的人才时，领导会说上一句“要向他学习”，这就是算是在为员工进行方法推荐。

基本上，经验学习与观察学习都是非正式的，需要个人自发进行。为此，可谓“说起来容易，做起来难”，有人善于进行经验学习与观察学习，而有人却做不到。这样就会使他们在后面要提到的职业经验的开展上产生差异。

导师制度

前面已经提到，经验学习与观察学习基本都是个人的自发行为，但也有企业将其采用为能力开发制度。其中的代表性方法就是打造拥有正式学习对象的导师制度。

实行导师制度能让经验性学习更加合理并顺利进行。无论在一项工作中失败或成功都能请导师进行反馈指导，这样就能从自己的经验中学习到更多东西。

导师制度大多为欧美企业所采用，而在日本企业中却并不多见。有些日本企业则以非正式的形式对其进行采用。非正式的导师制度类似前辈与后辈的关系。很多公司中的员工都是以“这是进入我部门的新人”“校友、同乡”等为理由将前辈变成了导师。

日本企业中也有严格将导师制度系统化的企业。

导师传授的并不只是工作方法。在导师制度较强的企业中，导师还会告诉新人组织的流派甚至工作顺序。从接电话的方法到着装要求，甚至到宴会上的敬酒方法等，导师会让新人在各方面都受到公司风气的熏陶。从这一方面看来，导师制度与日本型组织极为相符。

导师制度的害处是，在新人进入公司时，跟随怎样的导师就决定了他今后会使用怎样的工作方法，而且很难从这一模式中跳脱出来。如此一来，他将很难学会因情况改变所要采取的新的行动模式。