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第3章 在组织中工作（第3页）

——分析典型事例对分析混合型组织有什么意义？

首先要先理解日本型组织与欧美型组织的性质，然后才能去分析、思考自己所处的组织偏向于哪一类型，这才能让你对你所处的组织的性质进行分析。根据日本型组织与欧美型组织这两极的特点，认清它们在混合型组织中的占比是判断企业组织性质的重要标准。

■人员分配

当个人进入组织时，与录用相关的人事制度就是人员分配。与录用一样，在日本型组织与欧美型组织中，两者的人员的分配上也存在巨大的差异。

在组织决定员工的分配时，日本型组织基本是根据公司的意向与计划作出安排。

例如，日本型组织会因为“他是部长候选人，所以必须要了解工厂，这次就派他去工厂”。也就是根据公司的意向决定人员分配。这一人事上的基本思想是源自“如何长期培养员工”这一构想。

与此相反，欧美型组织普遍采用让员工挑选岗位任职的做法。利用“应聘上岗”制度可以公开向员工进行招聘，在告诉大家“这次我们要做这样的事业，这里有个岗位空缺，想做的人可以举手报名”后就能按照举手的先后顺序对人员进行分配。当然，欧美型组织中也存在根据公司情况进行人员配置的案例，但主要还是根据职位分配人员。可以说这一做法与日本型组织的做法形成了对比。

产生这一差异的根本原因是两者对于员工学习上的认知不同。

日本型组织通过职位变动让员工学习、积累各种经验，意图使其综合实力获得提升。也可说是公司想要承担培养新人的责任。

而欧美型组织是以员工自学所需技能为前提。公司只会根据战略招聘想要的人才，如果公司内部没有适合的人才，那就对外录用。此时在聘用上虽然也存在内部员工与外部人员的优先问题，但基本上都是谁能做好就聘请谁。因此，欧美型组织并没有较强的通过人员分配来培养员工的强烈意识。

这对此后的能力开发系统也会产生影响。

应聘上岗的优点

前面已经说过，欧美型组织基本上都采用应聘上岗的形式。它与员工直属上司的意愿无关，员工可以按照自己的意愿对想要的岗位进行申请。员工的原岗位工作自然不能马上单方面置之不理，但在其工作暂告一段落后，是否换岗则由本人决定。

由于应聘上岗而产生员工短缺的部门需要从其他部门或者公司外部录用人员。可以说这是极为合理且有效率的人事制度。

在一部分日本企业中也正在采用应聘上岗制。例如，在突然出现新事业时，由于公司内部并没有担任过此事业的员工，因此会不拘一格招募身边的人才。这样新事业的发展速度就会更快。

在过去的日本文化中，这种出于自己的意愿而调职去其他部门的做法并不令人满意，但现在这种意识却在逐渐薄弱。尤其是上市企业，股票持有者的压力巨大，如果凭借人情等感情论决定人事制度，那就有可能会被即刻打上玩忽职守的烙印。

应聘上岗对于个人和组织都有好处。

对于员工而言，应聘上岗的好处是，员工能够接受对其工作结果进行的评价。主动举手应聘的人要比按照公司指示分配的人更加容易接受公司通过成果对其进行的评价。因为是自己主动要做的，所以当被告知“你的工作评价是B”时也会顺利地接受这一评价。可以说欧美型组织中采用了容易与成果主义相融合的制度。

与此相对，如日本型组织的公司一样，根据公司指示分配的人员很难单纯以成果来对其进行评价。而公司也往往会以年功序列为基础对员工进行评价。例如，“他为公司工作很多年了，就这样评价吧”“虽然他工作至今只获得了一个成果，但一定有所学”。

对于组织而言，应聘上岗的好处是，可在需要时确保拥有具备所需技能的人才，因此在战略上提高了时效性。它非常适合要求目的合理、追求时效性的工作。

应聘上岗的缺点

应聘上岗制自然也有缺点。

应聘上岗需要经理将各种职位所对应的工作都用准确的语言表达出来。无论是从公司内外调配人才都必须要给所需工作进行严密的定义，如果此处模糊不清，应聘上岗就将难以成立。

日本企业中的职位记述书并不明确，责任范围也暧昧不明。也就是说，每个职位都没有对职责（结果责任）、作用等进行明确的规定，所以要对某一职位所需的知识、经验等进行定义就十分困难。为此，日本型组织无法适应应聘上岗。

为应聘上岗而将工作内容语言化的操作能够使经理的技能得到提升。经理要明确思考“聘用他会有什么意义，他会提高什么业绩，有什么经验，所以这个工作可以交给他”，而不是“他已经工作10年了，是该让他做那个工作了”。对于经理来说，用语言来表述工作职位是非常重要的工作。

应聘上岗在没有人才时就会处于困境。这也是它最大的缺点。无论多么需要人才，如果没有找到条件相符的人也无济于事。有时这也会迫使公司改变战略。

对外录用人才时，成本是个大问题。高精尖人才始终是稀缺资源，因此他们的薪水也会提高。

另外，应聘上岗在战略上具有较高的及时实效性与目的合理性，这在此前业已述明。但有时这也反而会成为组织的弱点。正因为目的合理性高，所以一切战略都是在以“他担任此工作”的基础上进行的详细策划，一旦失去这一关键人物，整个商业都可能会崩盘。缜密的计划意味着只要缺少一块拼图，它就有可能会像倒塌的积木一般四分五裂。

■评价·待遇

评价

组织中的评价标准要具有很多要素。成果评价自不必说，其中还有诸如“是否和大家好好相处”“是否发挥了团队精神”等被称之为情意评价，这也是标准之一。可以将这些要素进行分级，例如进行5级评价使之落实为评价标准。

重视这些要素中的哪个要素不可一概而论，这因组织而不同。为将其简化，在此，我们说欧美型组织是重视成果的成果主义，日本型组织是重视成果以外要素的年功序列主义。